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Im Ideenmanagement ist die Bewertung von Ideen eine verantwortungsvolle und wichtige Aufgabe. Früh wird gefordert, Ideen so gut zu beleuchten, zu beurteilen und zu detaillieren, dass diese Analyse keine Fragen offen lässt und der eigentliche Umsetzungsprozess beschlossen und gestartet werden kann. Der Business Case spielt daher bei der Ideenbewertung eine immer größere Rolle. Warum ist das so, was ist überhaupt ein Business Case – und wie kommt der Ideenmanager hier ins Spiel, als „Kickstarter“ wichtiger unternehmerischer Entscheidungsprozesse? Im Artikel gehe ich diesen Fragen auf den Grund.

Häufig wird deutschen Unternehmen nachgesagt, dass es diesen an Innovationen und Neuerungen fehlt [1]. Doch an Ideen mangelt es nicht [2]. Zwar werden nur wenige initiale Ideen für neue Produkte und Geschäftsmodelle bis zur Markteinführung verfolgt – und noch weniger werden dann zu einer erfolgreichen Innovation [3] –, jedoch habe ich es selten erlebt, dass Unternehmen sich gezielt beklagt haben, sie hätten keine Ideen. Häufig besteht eher Unterstützungsbedarf, die passenden Ideen für eine vorliegende Problemstellung zu analysieren oder die gewinnbringendste Idee auszuwählen und weiterzuverfolgen, um eine Überlegenheit gegenüber dem Wettbewerb zu erreichen [4].

Glühbirne auf Notizzettel



Effektives Ideenmanagement wird häufig mit einem Trichter dargestellt, der symbolisiert, dass sich die Ideenzahl reduziert [5]. Zwar ist der Trichter aus meiner Sicht das falsche Symbol, da der oben eingegebene Inhalt bei einem Trichter auch irgendwann unten ankommt und man besser von einem Filter sprechen müsste, aber dies nur am Rande.

Trichter mit Kaffeebohnen

Abb. 2: Trichter oder Filter?

So werden am Anfang des Ideenmanagementprozesses die Ideen systematisch gesammelt und idealerweise mit einem Ideensteckbrief gründlich dokumentiert. Anschließend erfolgt eine erste Grobbewertung gemäß einer Chancen- und Risikoanalyse. Für die zur weiteren Ausdetaillierung gewählten Ideen folgen Markt- und Kundenrecherchen sowie Vergleichs- und Realisierungsstudien. Spätestens dann sind die Überprüfung der Wirtschaftlichkeit und des Marktpotenzials sowie erste Aufwandsabschätzungen der bis dahin noch verbliebenen Ideen notwendig.

Ideen zu erfolgreichen Projekten machen

Abb. 3: Aus guten Ideen erfolgreiche Projekte machen 

Schöner Vorschlag, aber...

Häufig höre ich aber beim ersten Pitchen von Ideen von den Entscheidern, Geldgebern oder vom Top-Management der jeweiligen Unternehmen: „Das ist zwar eine schöne Idee, aber mir ist noch nicht klar, was uns diese bringen könnte.“
Daher ist es wichtig, neben der Findung bzw. Beschreibung einer wertvollen Idee in einem Steckbrief auch eine gute Argumentationskette der entsprechenden Vorzüge parat zu haben. Ideendetaillierung und der Durchlauf des Trichter- oder eben Filterprozesses ist häufig harte Arbeit – vor allem Überzeugungsarbeit.

Nicht immer stößt dieses Argumentations-Sparring zwischen Ideengeber und Entscheider, Geldgeber bzw. Management auf Verständnis. Zuletzt habe ich gerade auf operativer Ebene in Unternehmen, die vor noch nicht allzu langer Zeit vom Unternehmensgründer patriarchalisch geführt waren [7], Stimmen wie diese vernommen: „Wozu die Idee bis ins letzte Detail beschreiben und das Geschäftsmodell bis zum letzten Cent genau berechnen? Früher hat unser Geschäftsführer entschieden, dass wir so etwas angehen. Der hat aus dem Bauch heraus entschieden. Und wenn etwas nichts war, hat er knallhart gesagt: „Das ist Nonsens, ab in die Tonne damit!“ Heißt im Klartext: Man scheut schlicht den Aufwand, weil man den Nutzen einer Idee nicht direkt absehen bzw. vorhersehen kann.

Wie viel ist die Idee wert?

In der Tat sind Entscheidungsprozesse in der jüngsten Vergangenheit zunehmend schwieriger und mannigfaltiger geworden [8]. In unserer heutigen volatilen, unsicheren und komplexen Geschäftswelt [9] ist es besonders wichtig, aufs richtige Pferd zu setzen, um nicht wertvolle Ressourcen zu verschwenden [10].
Im Hinblick auf die Weiterverfolgungsentscheidung von Ideen heißt das häufig, dass der Business Case, der Businessplan oder eben das Geschäftsmodell, detailliert beschrieben werden müssen.

„Durch schöne Grafiken, die eine Idee beschreiben, verdienen wir kein Geld,“ sagte mir einst der Leiter einer Entwicklungsabteilung eines schwäbischen Herstellers für Konsumgüter. „Wenn mir eine Idee vorgelegt wird, sollte diese schon mit validen Zahlen und Fakten belegt sein.“ Zeig mir Deinen Business Case – und ich sage ich Dir, wie viel Deine Idee wert ist, lautet also die Devise.

Arbeitsplatz

Abb. 4: Schöne Grafiken reichen nicht aus

Was genau ist ein Business Case?

Der sogenannte Business Case bzw. das Business-Modell fasst die wichtigsten Fakten zu einer Geschäftsidee zusammen. Im Business Case sind die Idee bzw. das Vorhaben sowie die jeweiligen Ziele, Strategien und Aktivitäten beschrieben. Berücksichtigt werden dabei die unterschiedlichen Bereiche des Unternehmens, z. B. Management, Forschung & Entwicklung, Produktion, Marketing oder Vertrieb. Auch die Finanzierungswege sind darin beschrieben [11]. Letzteres zielt vor allem ab auf die Rentabilität und notwendige Investitionen [12]. Vereinzelt ist das Business-Modell noch etwas umfangreicher als der Business Case, da hier die Wertschöpfung eines gesamten Unternehmens betrachtet und beschrieben wird, nicht nur das entsprechende Investitionsvorhaben [13].

Business meeting

Abb. 5: Ideen im Team diskutieren

Der Business Case skizziert die finanzielle Prognose und strategische Auswirkungen einer Idee. Dabei gilt, den Status quo und die angestrebten Ziele, die Chancen und Risiken sowie Lösungsansätze bei potenziellen Unwägbarkeiten so detailliert wie möglich zu erläutern. Auch Empfehlungen für das weitere Handeln werden abgegeben [12].

Da im Business Case Nutzen, Aufwendungen und Risiken transparent dargestellt sind, gilt er zurecht als ideale Entscheidungsvorlage für Investitions- bzw. Innovationsprojekte. Er wird häufig im Vorfeld eines Projektstarts erarbeitet und bildet somit oft die Basis für die Startentscheidung der Umsetzung[12]. 
Im weiteren Verlauf der Umsetzung dient der Business Case als Kontrollinstrument, da die Realisierung der einzelnen Schritte im Nachhinein sehr genau überprüft werden kann. [14]

Die Darstellungen bieten einen wertvollen Überblick für alle Beteiligten, sowohl für interne als auch externe Kapitalgeber sowie weitere Stakeholder (z. B. Lieferanten, Anteilseigner) [11].

Exzellente Vorbereitung für Management-Entscheidungen

Der Business Case bildet also eine wichtige Stütze bei der Entscheidung, ob eine Idee weiterzuverfolgen ist und ob dafür notwendige, große Investitionen tatsächlich in die Hand genommen werden sollen. Natürlich liegt es im Interesse des Entscheiders bzw. Managements, richtig und wasserdicht zu entscheiden – nicht nach Bauchgefühl, sondern auf Basis einer exzellenten Vorbereitung. Ausführliche Chancen- und Risiken-Analysen nehmen die Entscheidung daher schon vorweg.

So fußt der Erfolg von Unternehmen heutzutage vor allem auch auf einer guten Basisarbeit, die Entscheidungen vereinfacht oder sogar abnimmt [22]. Erfolgreiche Unternehmen, die es geschafft haben, viele ihrer besten Ideen durch den Management- und Entwicklungsprozess bis zur Innovation zu tragen, zeichnen sich vor allem durch zielführende Methoden zur Entscheidungsvorbereitung im Ideenmanagement aus.

Ideenmanager als Kickstarter

Häufig liegt die Verantwortung, eine wertvolle Idee – die in ihrer Rohform in einem Ideensteckbrief beschrieben ist –, zu einem Business Case zu bringen, beim Ideenmanager. Er hat die Aufgabe, bereits zu einem frühen Zeitpunkt relevante Zahlen auszuwerten bzw. vorzubereiten – und so den Ideengeber bzw. -kümmerer als eine Art Coach bei der Business Case-Erstellung zu unterstützen. Zudem fungiert er in der Regel als kritischer Prüfer bzw. Sparringspartner und letztendlich auch Entscheider, der über den Reifegrad einer Idee befindet und sie zum Management-Pitch freigibt. Der Ideenmanager sollte deshalb über eine gute Methodenkenntnis zur Recherche und Darstellung von Informationen verfügen.

Kollegen am PC

Abb. 6: Wichtige Informationen verarbeiten und transparent aufbereiten

Beispielhafte Methoden zur Darstellung

Das A und O bei der Business Case-Erstellung ist natürlich die Recherche, Analyse und Verarbeitung von Informationen. Es braucht Zeit und Geduld, den Weg von der Idee bzw. ersten Grobbewertung bis zu ihrer systematischen Darstellung in einem Business Case aufzuzeigen und zu begleiten.

Dabei sollte man sich vor allem darüber im Klaren sein, was konkret erreicht werden soll. Mein Tipp: Stellen Sie sich möglichst viele Fragen, zum Beispiel: Was sind unsere Stärken und Schwächen? Wo liegen die Chancen und Risiken? Wie könnten sich unsere Idee und das dazugehörige Geschäftsfeld in Zukunft entwickeln – und wie können wir auf mögliche Szenarien reagieren? Hinzu kommt eine ausführliche Darstellung der Wirtschaftlichkeit.

Nachfolgend gehe ich auf einige konkrete Methoden ein, die den Ideenmanager bei der Business Case-Erstellung unterstützen können: Dazu zählen u. a. Design Thinking oder die Methode Lean Startup. Beide habe ich bereits in einem meiner letzten Blog-Beiträge vorgestellt. Hilfreich sind auch die Szenario-Technik oder das Customer Experience Design, das eng mit dem Design Thinking verbunden ist,

Im Detail möchte ich Ihnen jetzt einige einfache und schnelle Methoden an die Hand geben, die aus meiner Sicht vor allem bei ersten Überlegungen zum Business Case einen idealen Einstieg bieten.

diverse Werkzeuge

Abb. 7: Zentrale Unterscheidungsmerkmale herausarbeiten

Business Modell Canvas

Eine mittlerweile sehr verbreitete Methode ist das Business Model Canvas (BMC). Die von Alexander Osterwalder entwickelte Methode ist eine Art Framework zur Visualisierung und Strukturierung innovativer Geschäftsmodelle. Die wesentlichen Elemente des geplanten Business lassen sich damit schnell und unkompliziert in übersichtlicher Form darstellen [15].

Die Vorteile des Business Model Canvas liegen in der strukturierten, kompakten und damit einfachen Form für den Aufbau von Geschäftsmodellen. Abhängigkeiten sind schnell ersichtlich, Teams können rasch produktiv damit arbeiten und gewinnen ein einheitliches Verständnis der Geschäftsmodellbedeutung [17].

Das BMC beinhaltet neun Schlüsselfaktoren, die es auf dem Weg zum echten Business-Modell argumentativ zu beschreiben gilt. So wird früh ein Denk- bzw. Analyseprozess zur Entwicklung des Geschäftsmodells angestoßen [23].

Herzstück jedes Business Modell Canvas ist das Nutzen- bzw. Wertversprechen. Konkret versteht man darunter eine Beschreibung, welche individuellen Kundenbedürfnisse im Detail befriedigt werden. Was genau wird angeboten (z. B. ein materielles Produkt, eine Dienstleistung, eine App oder ein Marktplatz)? [16] Welches Kundenproblem löst die Idee? Welcher Mehrwert wird geschaffen [15]? Was können wir tausend Mal besser als andere?

Ausführlich behandelt werden auch die Schlüsselpartner, Schlüsselaktivitäten und Schlüsselressourcen, die als zentrale Erfolgsfaktoren fungieren für das Geschäftsmodell. Im Fall der Partnerschaften steht neben der Frage „Auslagerung oder Eigenabwicklung im Unternehmen“ vor allem der Aspekt im Vordergrund, welche Partner von strategischer Bedeutung bzw. wirklich elementar sind für den Erfolg [15, 16]. Die Kernaktivitäten zeigen, welche unabdingbaren Handlungen ein Unternehmen täglich besser und erfolgreicher machen [17]. Bei den Schlüsselressourcen geht es nicht nur um Positionen, die zu besetzen sind, sondern auch um erwartbare Investitionen in technische Infrastruktur sowie zu materiellen (z. B. Anlagen und Maschinen) und immateriellen Ressourcen (z. B. Patente, Marken [15, 17]).

Ein weiteres zentrales Element des Canvas, das großen Einfluss hat auf die anderen acht Bereiche [15], ist das Thema Kundensegmente. Hier werden die adressierten Marktsegmente und Zielgruppen detailliert beschrieben, um Antworten zu finden auf Fragen wie: Wer ist die konkrete Zielgruppe? Wie unterteilt man sie in verschiedene Kundensegmente? Was sind ihre Bedürfnisse? Wie läuft ihr Einkaufsprozess ab [16]?

Hinzu kommen die Kommunikations- und Vertriebskanäle sowie eine Beschreibung der tatsächlichen Geschäftsbeziehung zu Kunden [15]. Welche Aktivitäten rund um Marketing, Werbung und Kommunikation sind geplant? Wie sieht das Budget aus? Und wie lässt sich eine erfolgreiche Kundenbindungsstrategie etablieren? Ist zum Beispiel ein Self-Service-Angebot oder ein Business mit Support-Hotline geplant [16]?

Elementar für das Business Case sind selbstredend auch die Einnahmequellen bzw. Details dazu, wie Umsatz generiert wird. Ist zum Beispiel nur ein einmaliger Abverkauf angedacht oder auch zusätzliche kostenpflichtige Servicemodelle? [15] Wie sieht es mit Lizenz- oder Wartungsmodellen aus? Wie zahlen meine Kunden [16]?

Bei Betrachtung der acht bisher beschriebenen Bereiche ergibt sich in Summe eine Kostenstruktur, die die Finanzplanung des Business Case befüttert – und somit systematisch erläutert, welche wesentlichen Kostenblöcke und Kostentreiber durch die Ideenumsetzung im Unternehmen entstehen [15,16]. Was kostet beispielsweise die Neukundenakquise? Welche Personal- oder Lizenzkosten entstehen?

Das BMC, das wird klar, grenzt sich vor allem durch seinen geringen Umfang und die kompakte Darstellung vom klassischen Businessplan ab. Dieser kann gut und gerne bis zu 50 Seiten umfassen und bringt auf den Punkt, wie sich eine Idee bis zur Marktreife perfektionieren lässt. In der Regel beinhaltet ein Businessplan sehr ausführliche Analysen und Erläuterungen (v.a. zu Idee & Zielgruppe, Markt & Wettbewerb, Ziele, Strategie, Mgmt., Marketing), die vor allem Investoren von der Geschäftsidee überzeugen sollen. [18].

Business Model Canvas
Abb. 8: Vorlage für ein Business Model Canvas (BMC)

Das Lean-Canvas-Geschäftsmodell

Eine Weiterentwicklung des Business Modell Canvas stellt das Lean Canvas-Geschäftsmodell von Ash Maurya dar.

Auch hier werden neun Bereiche vorgeschlagen; die ursprünglichen Bereiche Schlüsselpartner, -aktivitäten und -ressourcen sowie die Kundenbeziehung werden nur ersetzt durch Problem, Lösung, Kennzahlen und den sogenannten unfairen Vorteil. Letzteres beschreibt explizit die Vorzüge der Idee gegenüber dem Wettbewerb. Die Beschreibung des eigentlichen Problems antwortet auf die Frage, welche Probleme gelöst und welcher Nutzen damit geschaffen wird. Auch die Frage nach bestehenden Alternativen zur Problemlösung wird hier beantwortet, während der Bereich Lösung den neuen Lösungsansatz durch die Idee beschreibt. Im ebenfalls neu hinzugekommenen Feld Kennzahlen wird erläutert, wie der Erfolg des Geschäftsmodells durch Kennzahlen messbar gemacht werden kann, um ein Prüfelement zur Verfügung zu haben [22].

Exemplarische Methoden zur Berechnung

Steht der Business Case, stellt sich schon frühzeitig die Frage nach Messzahlen, beispielsweise der zahlenbasierten Rentabilität bzw. Wirtschaftlichkeit [19]. Die Betriebswirtschaft kennt hier so einige Methoden, z. B. die Amortisation, den Breakeven (Gewinnschwelle), den Kapitalwert (Barwert, Net Present Value), den Return on Invest (ROI) oder den Zinsfuß [19, 20].

Gerade in der Frühphase einer neuen Geschäftsidee werden hochaufgelöste quantitative Berechnungsverfahren aufgrund vieler Annahmen eher zu keinem guten Ergebnis führen. Aber natürlich bedarf es zur Entscheidung über eine Idee einer ersten, wenn auch qualitativen Argumentationsgrundlage, z. B. innerhalb des Business Modell Canvas. Auf dieser können weitere tiefgreifende Wirtschaftlichkeits- bzw. Finanzierbarkeitsanalysen fußen. Daher ist die argumentative Beschreibung eines ersten Canvas auch so wichtig und begründet deren Daseinsberechtigung.

Abschließend bleibt festzuhalten: Ein erstes Business Modell kann niemals eine vollständige Analyse leisten. Als Wegbereiter und „Brandbeschleuniger“ für die weitere Ausarbeitung von Ideen hat der Ideenmanager gleichwohl eine wichtige Funktion. Die Erwartungshaltung der Entscheiderebene in Unternehmen an einen Business Case bzw. die Wirtschaftlichkeit(sberechnung) von Ideen ist daher bereits in einem frühen Stadium zu klären – ebenso wie die Frage, ob bzw. in welcher Form das Ideenmanagement hier involviert sein sollte bzw. wo es an seine Grenzen stößt. Fakt ist: Allein die Erstellung eines Business Case bindet Ressourcen – egal, ob der Business Case rein qualitativ in Form des Business Modell Canvas beschrieben ist oder quantitativ auf Basis eines ROI oder anderer Kennzahlen beurteilt wird. Dies gilt sowohl für den Ideenmanager als auch für andere (nachgelagerte) Bereiche, die explizit für die Finanzierung und Analysen von Businessmodellen zuständig sind.

 

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Quellenangaben:

[1] https://blog.hypeinnovation.com/ideenmanagement/radikale-innovationen 

[2] https://brutkasten.com/business-angel-michael-altrichter-es-mangelt-nicht-an-ideen-sondern-an-guten-leuten 

[3] Hartschen, M.; Scherer, J.; Brügger, C.: Innovationsmanagement: Die 6 Phasen von der Idee zur Umsetzung, 1. Aufl. Offenbach: Gabal, 2009. – ISBN 9783869360157

[4] Messerle, M.: Methodik zur Identifizierung der erfolgversprechendsten Produktideen in den frühen Phasen des Produktentwicklungsprozesses. Stuttgart, Universität, Institut für Konstruktionstechnik und Technisches Design, Dissertation, 2016. – ISBN 9783922823957

[5] Gausemeier, J.; Dumitrescu, R.; Echterfeld, J.; Pfänder, T.; Steffen, D.; Thielemann, F.: Innovationen für die Märkte von morgen: Strategische Planung von Produkten, Dienstleistungen und Geschäftsmodellen. München: Hanser, 2019. – ISBN 9783446428249

[6] Drewinski, R.; Wendenburg, M.: Innovationsmanagement – Aus guten Ideen erfolgreiche Produkte entwickeln, CONTACT Software GmbH, https://www.contact-software.com/de/ 

[7] https://www.bwl-lexikon.de/wiki/patriarchalischer-fuehrungsstil/#der-begriff-patriarchalischer-fuehrungsstil 

[8] https://www.handelsblatt.com/unternehmen/management/management-warum-es-managern-immer-schwerer-faellt-sich-schnell-und-richtig-zu-entscheiden/23783318.html?ticket=ST-1297579-hDG9xJTZd3c3wm6usUR6-ap6 

[9] Schmidt, T. S.; Atzberger, A.; Gerling, C.; Schrof, J.; Weiss, S.; Paetzold, K.: Agile Development of Physical Products: An Empirical Study about Potentials, Transition and Applicability: Empirische Studie. München: Universität der Bundeswehr München, 2019

[10] Dutzmann, J., Nuding, S. Umgang mit knappen Ressourcen in der Intensiv- und Notfallmedizin. Med Klin Intensivmed Notfmedn 116, 190–197 (2021). https://doi.org/10.1007/s00063-021-00798-0 

[11] https://refa.de/service/refa-lexikon/businessplan 

[12] https://de.wikipedia.org/wiki/Business-Case#:~:text=Ein%20Business%2DCase%20untersucht%20ein,eines%20Vorhabens%20oder%20einer%20Investition 

[13] https://www.projektmagazin.de/glossarterm/business-case 

[14] https://www.gruenderservice.at/site/gruenderservice/planung/Wozu_ein_Businessplan_.html 

[15] https://re-invent.group/3-agile-methoden-neue-geschaeftsmodelle-zu-identifizieren/ 

[16] https://www.einstein1.net/geschaeftsmodellentwicklung-mit-diesen-methoden-wird-sie-ein-erfolg/ 

[17] https://digitaleneuordnung.de/blog/business-model-canvas-erklaerung/ 

[18] https://blog.hubspot.de/sales/business-model-canvas 

[19] https://www.business-wissen.de/hb/grundlagen-und-beispiele-fuer-einen-business-case/ 

[20] https://t2informatik.de/wissen-kompakt/business-case/ 

[21] https://www.glassl-brandel.de/lean-canvas.html 

[22] https://filestage.io/blog/de/business-case/ 

[23] https://geschaeftsmodell-workshop.de/knowhow/businessmodelcanvas/vorteile-business-model-canvas 

 

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Thorsten Herrmann

Thorsten Herrmann

Thorsten Herrmann arbeitet als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Konstruktionstechnik und Technisches Design (IKTD) der Universität Stuttgart. Bereits seit 2010 brennt er für das Thema Id
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