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Dieser Blogbeitrag ist Teil meiner Serie zu erfolgreichen Open Innovation-Programmen. In der Serie spreche ich mit erfahrenen Innovationsmanagern, um zu verstehen, wie sie Open Innovation (OI) in ihrer Organisation auf- und ausgebaut haben – und wie sie die Potenziale konkret nutzen.

Die Potenziale von Open Innovation ausschöpfen bedeutet, internes Wissen und entsprechende Ressourcen erfolgreich mit externem Wissen und entsprechenden Ressourcen zu kombinieren, um etwas Neues zu schaffen. Die Grundlagenarbeit der Professoren Joe Tidd und John Bessant zeigt, dass diese "Neuheit“ bzw. Innovation verschiedene Ausprägungen haben kann.

Erstens kann Innovation vieles sein: ein Produkt, eine Dienstleistung oder ein Prozess. Zweitens kann sich Innovation auf die Positionierung beziehen, d.h. auf Veränderungen in der Art und Weise, wie ein Produkt oder eine Dienstleistung eingeführt wird. Drittens kann eine Innovation auch ein neues Paradigma darstellen. Jede neue Art der Gestaltung dessen, was ein Unternehmen tut, fällt unter die Kategorie „Innovation.“

Angesichts seiner Komplexität – es sind immer mehrere Interessengruppen beteiligt – unterscheidet sich die Steuerung eines offenen Innovationsprogramms von der eines internen Innovationsprogramms in mindestens vier Punkten, d.h.:

  1. Es ist wesentlich einfacher, ein internes Programm bekannt zu machen, als nach außen hin für ein externes Programm zu werben.
  2. Das Aushängeschild bzw. der Sponsor des Programms braucht möglicherweise zusätzlichen Support. Bei Open Innovation in der Lieferkette können zum Beispiel Lieferkettenanalysten unterstützen, indem sie die Kommunikation mit den wichtigsten Lieferanten im Programmverlauf immer am Laufen hält.
  3. Die Vertrauensbildung bei einem OI-Programm kann länger dauern, wenn die Teilnehmer nicht mit der Vision und Mission des Unternehmens vertraut sind.
  4. Die Nachhaltigkeit externer Programme zu gewährleisten, ist noch schwieriger und erfordert eine ständige Präsentation der Ergebnisse.

Alles in allem erfordert der Aufbau eines effektiven OI-Programms eine sorgfältige Planung und Orchestrierung. In dieser Artikelserie untersuchen wir, wie diese Orchestrierung aussieht und welche Lehren sich daraus ziehen lassen.

Verschiedene Formen von Open Innovation

Es gibt viele verschiedene Arten von Open Innovation und drei Optionen für die Umsetzung. Aus HYPE-Perspektive und unter Berücksichtigung der wichtigsten externen Interessengruppen, die involviert werden können, sieht das Bild so aus:

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Abb. 1: Der OI-Kosmos von HYPE 

Open Innovation mit Kunden

Heute tauchen wir ein in Open Innovation Initiativen mit Kunden und untersuchen, warum Verbraucher ein exzellenter Partner für Open Innovation sein können – vorausgesetzt, sie bekommen die richtige Anleitung und Infrastruktur. Um die Thematik besser zu verstehen, habe ich mit Bernhard Vierbauch, Innovationsmanager bei Liebherr Hausgeräte, und mit seiner Kollegin Christina Terenkoff, Leiterin der internationalen Marktforschung, darüber gesprochen, wie Liebherr seine Kunden mit Crowdsourcing einbindet.

Argumente für Innovationen mit Kunden

Innovationen mit Kunden – auch bekannt als B2C Open Innovation oder Consumer Open Innovation – werden immer beliebter. In der Spielzeugindustrie hat beispielsweise Mattel MyMattelIdeas ins Leben gerufen – ein Portal, auf dem jeder mit einer neuen Spielzeugidee seine Erkenntnisse austauschen und zur Entwicklung neuer Produkte beitragen kann. In der Autoindustrie nutzt das indische Unternehmen Tata Motors das Crowdsourcing, um die Öffentlichkeit über künftige Mobilitätslösungen abstimmen zu lassen. Im Hotelgewerbe fördert Marriott mithilfe der Initiative "Meeting Innovation" den kontinuierlichen Austausch mit Kunden und erfährt mehr über zentrale Kundenbedürfnisse.

Generell können sich Unternehmen mit Customer Open Innovation Initiativen zahlreiche Vorteile sichern: Sie gewinnen zusätzliche Einblicke in Kundenbedürfnisse, verbessern das Kundenerlebnis, schaffen Markentreue oder sie können sogar die Entwicklung neuer Produkte vorantreiben. Für Kunden bieten Open-Innovation-Initiativen die Möglichkeit, dem Unternehmen näher zu kommen, seine Arbeitsweise zu verstehen und die Begeisterung für ein Thema zu teilen. Customer Open Innovation ermöglicht einen ständigen Kundendialog – und echte Kundenorientierung.

Weiterführende Literatur: Über Kundenzentriertheit haben wir bereits früher hier im Blog berichtet. Hier erfahren Sie mehr über den Wandel in Unternehmen von Produkten hin zum Kunden.

Customer Innovation bei Liebherr

Die Firmengruppe Liebherr ist einer der weltweit größten Hersteller von Baumaschinen. Mit 16 Unternehmen in ganz Deutschland gestalten mehr als 46.000 Mitarbeiter den technologischen Fortschritt mit. Die Firmengruppe Liebherr wurde 1949 von Hans Liebherr gegründet und befindet sich noch heute in Familienbesitz, was die Unternehmenskultur seit jeher prägt und nach wie vor ein solides Fundament für den Erfolg darstellt. Liebherr steht für kontinuierliche Innovation und erfolgreiches Ideenmanagement im großen Stil, wie die folgende Aussage verdeutlicht: „Wir arbeiten systematisch daran, immer einen Schritt voraus zu sein.“

Der Geschäftsbereich Hausgeräte ist einer von 11 Geschäftsbereichen der Firmengruppe Liebherr. Sie zeichnet sich durch innovative Ideen, modernes Design und durchdachte Lösungen für besten Anwenderkomfort in der Kühltechnik aus. Der Geschäftsbereich Hausgeräte stellt mehr als 3.000 Produkte her, darunter Kühl- und Gefriergeräte sowie Weinkühl- und Weintemperierschränke.

Da der Geschäftsbereich Haushaltsgeräte naturgemäß nah am Kunden ist, entstand die Idee, ein ‘Weinerlebnis‘-Projekt zu starten. Ziel war es, aus internen Innovationskampagnen Erkenntnisse für die Zusammenarbeit mit Personen außerhalb des Unternehmens zu gewinnen. Und so konzentrierte sich das ‘Weinerlebnis‘-Projekt darauf, den Kunden tief in das Innovationsgespräch einzubinden.

Eine Community aufbauen und von Interaktion profitieren

Das Kunden-Crowdsourcing-Projekt ‘Weinerlebnis‘ entwickelte sich in vier Hauptschritten.

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Abb. 2: Die 4 Hauptschritte der OI-Initiative von Liebherr
 

1. Market Research Online Community (MROC):
Im ersten Schritt wurde eine Market Research Online Community (MROC) – bei Liebherr eine Online-Community um bestehende und potenzielle Kunden – aufgebaut und eingebunden. „Wir haben Leute eingeladen, die einen Weinschrank gekauft haben – nicht nur von Liebherr, sondern auch von anderen Marken", so Christina Terenkoff. Innerhalb von zwei Monaten identifizierte Liebherr signifikante ‘Pain Points‘ von Kunden – ‘Schmerzpunkte‘ bzw. Probleme, die mit dem Weinkonsum und der Weinlagerung bei der Nutzung von Weinschränken verbunden sind.

Im Fokus: Wie gehen Kunden mit diesen Produkten um – also sowohl mit Liebherr-Produkten als auch mit Produkten anderer Marken? Liebherr wollte verstehen, wo es Verbesserungsmöglichkeiten gibt und wie Kunden Zwischenlösungen nutzen.

„Wir haben die Leute gebeten, ihr Problem zu beschreiben", erzählte Terenkoff, „und wir haben gefragt: ‘Hat jeder dieses Problem oder nur einige wenige?' und 'Wie verhindern Sie, dass das Problem erneut auftritt?“


2. Interne Ideenkampagnen:

In Schritt 2 verfeinerte das Open Innovation Kampagnenteam (das "Innovationsteam") seine Erkenntnisse aus Schritt 1 mit interner Hilfe weiter, d.h. mit einem Mix aus qualitativen (tägliche Tagebucheinträge, Diskussionen) und quantitativen Forschungsmethoden (Umfragen). Das Marktforschungsteam hat daraus viel gelernt und konnte neue Erkenntnisse gewinnen über die Gewohnheiten der Kunden, ihre Beziehung zu Wein und Weinschränken – und die Hauptprobleme bei der Lagerung und Kühlung von Weinprodukten.

Das Team verschaffte sich auch einen besseren Überblick über die echten Schmerzpunkte der Kunden. „Das Produktmanagement hat uns wertvolle Erkenntnisse über unsere Weinkunden geliefert", meinte Terenkoff. „Die Resultate wurden in Phase 1 bestätigt oder eben auch nicht.“ Zu guter Letzt erstellte das Team eine Shortlist mit den wichtigsten identifizierten und priorisierten Schmerzpunkten.

3. Crowdsourcing (externes Ideenmanagement):
Im dritten Schritt widmete sich das Team erneut der adäquaten externen Vermarktung des Projekts. So musste beispielsweise eine spezielle Landingpage erstellt und ein intuitiver, mobiler Zugang zu den Kampagnen sowie eine Gastansicht ermöglicht werden, um potenziellen Teilnehmer die Inhalte in einer Preview zeigen zu können.

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Abb. 3: Community-Diskussionen mit Kunden 

In dieser Phase war es auch wichtig, mehr ‘Liebherrianer‘ miteinzubeziehen – und damit auch eine engere Koordination zwischen den verschiedenen Funktionen sicherzustellen, d.h. konkret:

  • Das Team der Open-Innovation-Kampagne überwachte alle Interaktionen auf der Plattform und sorgte dafür, dass immer die richtigen Personen zur richtigen Zeit einbezogen wurden.
  • Produktmanager stellten Hintergrundwissen zur Verfügung, kommentierten den Kunden-Input und waren an der Auswertung beteiligt. „Unser Produktmanagement kommentierte die Ideen und stellte Fragen, um einzelne Bereiche effektiv einzugrenzen", so Vierbauch.
  • Entwickler halfen bei der schnellen Triage. „Das Feedback der Entwickler zu den Ideen war sehr hilfreich. So war schnell klar, ob etwas machbar war oder nicht", fuhr er fort. „Es gab zum Beispiel Ideen, die sich gut anhörten, aber physikalische Grenzen hatten. Da war das ausführliche Feedback der Techniker sehr hilfreich.“
  • Kampagnensponsoren stellten sicher, dass die Gewinner-Ideen auch umgesetzt werden konnten. „Wir hatten zwei Sponsoren", so Vierbauch, „einer war der verantwortliche Produktmanager für Weinschränke, der zweite kam aus der E-Business-Abteilung, die sich auf digitale Geschäftsmodelle für unsere Hardware konzentriert.“

4. Auswertung der Ergebnisse:
Die Auswertung erfolgte durch spezialisierte Techniker, die zuvor an Weinprojekten gearbeitet hatten bzw. noch arbeiteten, und in mehreren Runden. Liebherr stellte dadurch sicher, dass keine Idee verloren ging oder übersehen wurde.

Zunächst prüften die Gutachter, ob das Unternehmen bereits eine der Ideen ausprobiert hatte. Als nächstes untersuchten sie mithilfe der verantwortlichen Produktmanager die technische Machbarkeit und das Potenzial jeder Idee. Zu guter Letzt wurde geprüft, ob eine Idee bzw. ein potenzielles, neues Produkt zu den anderen Liebherr-Produktlinien für Haushaltsgeräte passt.

Die Gutachter selbst wurden aufgrund ihrer außergewöhnlichen Expertise rekrutiert und dafür persönlich kontaktiert. Liebherr verfügt beispielsweise über ein Team, das auf Wasser- und Eislösungen spezialisiert ist und somit intern als Experte für Wassereigenschaften gilt.

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Abb. 4: Beispielidee aus der Liebherr-Kampagne

Ergebnisse der Kampagne

Nach acht Wochen Ideenfindung verzeichnete Liebherr im Projekt ‘Weinerlebnis‘ fast 10.000 Seitenaufrufe und 2.300 Nutzersitzungen. Von den 174 Teilnehmern, die erfolgreich auf der Plattform interagierten, waren 123 völlig neu in der Organisation. Das Projekt generierte erstaunliche 139 Ideen für Produkte und digitale Dienstleistungen sowie 639 Kommentare. Das Team setzte dabei auf eine spezielle Technik – Community Graduation – um die besten Ideen in den "heißen" Status zu befördern und sie schließlich in die engere Auswahl zu bringen.

Obwohl es sich bei Open Innovation für Kunden um ein neues Format handelte, sorgten die Ergebnisse im Top-Management für viel Furore. Die Investition in eine neue Arbeitsweise zahlte sich aus!

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Abb. 5: Beeindruckende Kennzahlen im Projekt ‘Weinerlebnis‘

Herausforderungen und Erkenntnisse

1. Die richtigen Teilnehmer zu finden, ist erfolgsentscheidend
Die vielleicht wichtigste Lektion aus dem ‘Projekt Weinerlebnis‘: Die Auswahl der richtigen Teilnehmer ist essentiell für eine qualitativ hochwertige Ideengenerierung. In Phase 1 – der Phase der Marktforschungs-Online-Community (MROC) – rekrutierte das Team die Teilnehmer mit Hilfe eines speziellen Anmeldeformulars, dem sogenannten Screener. Eine extra Landingpage mit allen relevanten Projektinformationen wurde angelegt. Durch den ständigen Austausch mit der ‘Crowd‘ wurde sichergestellt, dass immer die richtigen Personen zu den richtigen Gesprächen beigetragen haben.

In Phase 2 nutzte das Team gezielte Werbung, um das Projekt bei relevanten Teilnehmern bekannt zu machen. „Am Anfang hatten wir ehrlich gesagt Probleme, Leute zu rekrutieren", erzählte Vierbauch. „Das war kein so reibungsloser Prozess." Einen Monat nach Projektbeginn bot das Team dann einen Gastzugang an, um potenziellen Teilnehmern mithilfe einer Online-Preview zu zeigen, welche Inhalte sie erwartet. Das war die Wende: Wie die Messdaten zeigten, erwies sich das als richtige Strategie.

2. Die Community zu motivieren, ist nicht ganz leicht
Externe Stakeholder außerhalb des eigenen Unternehmens zur Teilnahme an einer Open Innovation-Initiative zu motivieren, ist nicht so leicht. Mitarbeiter haben naturgemäß ein persönliches Interesse am Erfolg des eigenen Unternehmens, identifizieren sich mit der Unternehmenskultur und wollen zum kollektiven Wachstum beitragen. Für externe Stakeholder gilt das in der Regel nicht.

Im ‘Projekt Weinerlebnis‘ hat Liebherr dafür gesorgt, dass die Online-Community zu jeder Zeit involviert war – etwa durch spielerische Interaktion (Phase 1) – und Feedback für die Crowd sichergestellt (Phasen 2-4) war. Zum Beispiel hat das Innovationsteam die Teilnehmer gebeten, ihre Beziehung zu Weinkühlern so zu beschreiben, als ob sie eine Person wären. Dieser ungewöhnliche Ansatz hat dazu beigetragen, die wichtigsten ‘Pain Points‘ bzw. Probleme der Kunden zu identifizieren.

Außerdem sorgte das Open Innovation Team dafür, dass die Teilnehmer auf der Plattform qualitativ hochwertige Diskussionen mit Liebherr-Produktmanagern und -Entwicklern führen konnten. „Dem Feedback der Community-Mitglieder nach zu urteilen haben wir einen Ort geschaffen, an dem man auf hohem Niveau über Wein sprechen konnte", erzählte Terenkoff. „Unser Online-Angebot mit dem geschlossenen ‘Raum‘ und vielen qualifizierten Leuten wurde sehr gut angenommen.“

Der Ansatz von Liebherr gab teilnehmenden Kunden einen einzigartigen Einblick, wie frische Ideen generiert und in neue Produkte und digitale Dienstleistungen umgesetzt werden. Die besten Ideen –die die meisten Innovationspunkte erhalten haben – wurden mit Preisen gewürdigt, und mit der Option auf Realisierung.

3. Technologie als Enabler sehen
Die Rolle der digitalen Plattform ist bei Open Innovation von besonderer Bedeutung. Eine Plattform kann helfen, den Ideenfindungsprozess zu skalieren und Ergebnisse sicher zu speichern. Darüber hinaus kann sie dazu beitragen, räumliche Distanz zu überwinden – und Transparenz rund um den Prozess der Entwicklung neuer Produkte zu schaffen.

„Haben Sie keine Angst davor, Technologie zu nutzen, um mit Ihren Kunden in Kontakt zu treten“, so der Rat von Vierbauch. „Ob online oder offline: Es geht ja letztlich immer darum, etwas einzurichten. Der Einsatz eines unbekannten Systems kann zwar zur Herausforderung werden. Aber es lohnt sich. Wir arbeiten jetzt schon eine ganze Weile damit und stellen fest, dass das eine sehr gute Lösung ist, um in Kontakt zu treten – und zu bleiben. Letztlich ist es nicht so schwer, wie man vielleicht denkt.“

Fazit

Die Erfahrung von Liebherr hat gezeigt, dass Innovationen mit Kunden jede Menge Knowhow in die Organisation einbringen können – sowohl Ideen als auch Best Practices. Wenn sie richtig konzipiert sind, können Initiativen wie das Kunden-Crowdsourcing-Projekt ‘Weinerlebnis‘ Unternehmen dabei helfen, ihre Ziele zum Thema Kundenorientierung zu erreichen und die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen effektiv voranzutreiben.

Kunden wiederum profitieren durch Open Innovation von qualitativ hochwertigen Diskussionen zu Themen, für die sie sich leidenschaftlich interessieren. Sie nehmen die Perspektive eines Unternehmens ein, können die Feinheiten der Produktentwicklung besser verstehen, Teil einer Gemeinschaft kreativer Problemlöser werden – und sogar Preise und Anerkennung für ihre Arbeit erhalten.

Bereit für eine Open Innovation Kampagne? Starten Sie noch heute!

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Oana-Maria Pop

Oana-Maria Pop

Oana is the Head of Open Innovation at HYPE and specializes in the science of durable intra- and inter-firm relationships/collaboration. In her work, she combines academic insights with industry exper
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