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Le troisième article de la série HYPE sur les dix questions les plus fréquemment posées concernant la prospective stratégique, propose des conseils, des astuces pratiques et des exemples sur la manière de construire des stratégies défiants l'avenir.

En général, une stratégie se résume à quatre éléments : une vision, des objectifs stratégiques, des choix stratégiques et des moyens d'exécution clés (par exemple, des initiatives stratégiques ou des " must-wins "). La prospective peut soutenir la création de stratégies pour tous ces éléments, ainsi que l'exécution elle-même.

La création d'une stratégie consiste à répondre aux questions de savoir où jouer et comment gagner. Selon le Dr Joseph Voros, expert en prospective stratégique à la Swinburne Business School, la prospective éclaire la construction de la stratégie en améliorant le contexte dans lequel la stratégie est développée, planifiée et exécutée. Ainsi, une "bonne" stratégie fondée sur la prospective doit permettre à l'entreprise de devancer les tendances, de s'appuyer sur des informations précieuses et d'accepter l'incertitude.

Voici comment la prospective peut insuffler une vision, guider la définition des objectifs, éclairer les choix stratégiques, nourrir la mise en œuvre et fournir une réflexion sur le suivi de l'exécution.

La prospective inspire la vision

Une vision définit ce qu'une entreprise veut devenir. Elle peut refléter diverses aspirations, telles que la position sur le marché, l'impact et/ou la transformation interne. Une vision est élaborée pour le futur, décrivant généralement ce que nous voulons être à la fin de notre période stratégique. Souvent, une vision est audacieuse, captivante et inspirante.

La prospective peut inspirer la création d'une vision avec différents signaux qui peuvent être repérés et interprétés. Les activités de prospective liées à la stratégie tournent très probablement autour de "l'avenir de" (l'avenir de l'énergie, du travail, du transport, etc.). Dans ce cadre - "l'avenir de X" - les tendances, les phénomènes, les signaux faibles et les incertitudes, ainsi que les signes avant-coureurs de "l'avenir de X", sont identifiés, interprétés et traduits en visions alternatives de l'avenir.

Tout cela peut nous inspirer et nous faire réfléchir à ce que nous devenons, à la manière dont nous nous renouvelons, à notre impact sur la société au sens large et à la manière dont nous changeons la donne sur le marché. Par exemple, l'étude des tendances en matière de durabilité et de travail utile pourrait inspirer une vision qui place la planète et les personnes au centre de ce que nous voulons être à l'avenir.

La prospective oriente la fixation des objectifs

Les objectifs stratégiques rendent la vision plus tangible et décrivent les plans en termes de personnes (par exemple, en les responsabilisant), de clients, d'opérations, d'impact social et de durabilité et, finalement, de chiffres. Les objectifs, les cibles plus spécifiques et les mesures déterminent le degré d'ambition que nous voulons atteindre ainsi que la manière dont nous suivons et mesurons les progrès. Lorsque vous fixez des objectifs, commencez par identifier ceux qui, une fois atteints, entraîneront le plus de croissance et de rentabilité - les indicateurs habituels de l'aspect financier. Les chiffres sont un résultat, ce qui signifie qu'ils suivront une fois que les autres objectifs stratégiques vous auront conduit dans la bonne direction.

L'attrait de l'environnement opérationnel, les ressources disponibles et les différentes parties prenantes influencent tous la fixation des objectifs. La prospective aide à trouver les bons objectifs car elle met en lumière la manière dont l'environnement opérationnel de l'entreprise pourrait changer, ainsi que la disponibilité des ressources et les attentes des différentes parties prenantes (d'un point de vue politique, économique, écologique, sociétal, législatif et technologique).

Prenons, par exemple, la tendance croissante du capitalisme et son influence sur la fixation des objectifs. Récemment, plus de 180 des plus grandes entreprises d'Amérique du Nord représentées au sein de la Business Roundtable ont signé la déclaration révisée sur l'objectif d'une entreprise. Cette déclaration souligne qu'au lieu de servir une seule partie prenante (les actionnaires et l'objectif de maximisation des profits), les entreprises servent plusieurs parties prenantes et doivent s'engager à fournir de la valeur à chacune d'entre elles.

Les entreprises qui ont été suffisamment précoces pour reconnaître la tendance croissante du capitalisme à but précis et les moyens de créer de la valeur au-delà de la maximisation du profit ont eu une avance considérable sur cette nouvelle normalité. D'autres doivent encore apprendre à faire entendre la voix de leurs différentes parties prenantes dans la définition des objectifs et, en fin de compte, dans leurs opérations.

La prospective éclaire les choix stratégiques

Les choix stratégiques précisent ce que nous faisons et ne faisons pas pour atteindre notre vision et nos objectifs stratégiques. Il s'agit souvent de décisions difficilement réversibles liées à l'endroit où nous jouons (par exemple, les marchés et les segments de clientèle), à la façon dont nous gagnons (par exemple, nos avantages concurrentiels) et à l'endroit où nous innovons (par exemple, les domaines d'innovation stratégique). Lors de l'exécution, les choix stratégiques guideront l'attention, l'allocation des ressources et la prise de décision quotidienne, de sorte que les efforts soient déployés dans les domaines correspondant à l'objectif.

Il faut toujours développer et peser les alternatives lors des choix. En ce qui concerne les choix relatifs aux marchés et aux clients, il est possible d'utiliser la prospective pour identifier les nouveaux marchés émergents et les transitions sur les marchés établis, avant la concurrence, et d'en tirer des conclusions pour tout ce qui concerne l'exécution (par exemple, le développement des capacités, de l'organisation et du modèle commercial).

Les tendances individuelles peuvent être exploitées en tant que moteurs de la demande pour trouver les marchés et les segments de clientèle qui sont en croissance ou en déclin et, ainsi, déterminer les domaines d'innovation stratégique. Par exemple, les phénomènes de l'économie du partage et de la location au lieu de l'achat créent très probablement une demande pour les entreprises de location d'équipements et d'outils, entre autres.

Les scénarios - des vues alternatives de l'avenir - peuvent soutenir le timing des choix ainsi que les efforts nécessaires pour que ces choix réussissent. Par exemple, la création de scénarios autour de l'adoption des véhicules électriques (de lente à rapide) peut aider les entreprises du secteur de la mobilité électrique à décider quand et combien investir dans le développement, ainsi qu'à se préparer très tôt aux changements possibles du rythme d'adoption.

La prospective alimente la planification de l'exécution

En général, la planification de l'exécution est une activité ponctuelle qui suit la création de la stratégie. Des plans d'une durée égale à celle de la stratégie sont créés une fois que la vision, les objectifs stratégiques et les choix stratégiques commencent à prendre forme. La clé, cependant, n'est pas d'avoir des plans statiques mais de faire une planification continue autour de domaines, par exemple les domaines d'innovation stratégique qui sont les plus importants pour la bonne exécution de la stratégie. Souvent, ces domaines de développement sont appelés initiatives stratégiques ou "must-wins". Les initiatives stratégiques doivent se concentrer sur le développement des capacités au niveau de l'organisation (par exemple, les processus, la gouvernance, les compétences, les outils et les technologies) plutôt que sur les actions de développement individuelles.

Pourquoi ? Le fait de se concentrer sur le développement des capacités fournit à l'organisation des priorités globales ainsi qu'une orientation pour le développement tout en laissant de la place et de la flexibilité pour des actions et des expériences plus spécifiques.

Ici encore, les scénarios et la compréhension des trajectoires de développement possibles des tendances peuvent aider à définir les priorités d'exécution et de développement des capacités, notamment en termes d'innovation. Par exemple, en ce qui concerne l'adoption de technologies, le Hype Cycle of Emerging Technologies de Gartner offre un point de référence pour établir les priorités et le calendrier des actions de développement et/ou de mise en œuvre des technologies. Les innovations technologiques peuvent aider à se différencier de la concurrence ; l'essentiel est de choisir le bon moment du point de vue du marché. Comme pour les choix, des visions alternatives de l'avenir peuvent préparer l'organisation à changer de direction avec souplesse, si nécessaire.

La prospective fournit une réflexion sur le suivi de l'exécution

Il y a deux questions essentielles liées au suivi de l'exécution de la stratégie. La première question - sommes-nous sur la bonne voie ? - fait référence à l'orientation stratégique : vision, objectifs stratégiques et choix stratégiques. La deuxième question - nous concentrons-nous sur les bonnes choses en termes d'exécution ? - fait référence aux priorités d'exécution et à leur calendrier. Ces deux questions devraient permettre de déterminer si nous devons reconsidérer notre orientation stratégique et/ou nos efforts d'exécution si les objectifs ne sont pas atteints.

Tout ce qui touche à la stratégie - la vision, les objectifs, les choix et l'exécution - est chargé d'hypothèses, et ces hypothèses doivent être révélées avant que la prospective ne puisse servir de réflexion sur le suivi de l'exécution. Lors des choix, on suppose que les marchés, la demande, le comportement des clients, etc. vont évoluer d'une manière ou d'une autre.

Lors de la planification de l'exécution, on prévoit que les technologies vont se développer et être déployées à un moment ou à un autre. Le plus souvent, ces hypothèses ne sont pas explicites et, lorsque c'est le cas, l'évaluation de la validité des hypothèses devient difficile. Par conséquent, avant que la prospective puisse offrir une réflexion pour le suivi de l'exécution, la première étape consiste à clarifier les hypothèses qui sous-tendent l'élaboration de la stratégie.

Une fois que les hypothèses sont explicites, leur validité peut être discutée et contrôlée. Par exemple, on peut développer un ensemble d'indicateurs correspondant aux hypothèses clés de notre stratégie (par exemple, le développement du marché, le développement technologique, la concurrence, le paysage politique) et ces indicateurs peuvent être contrôlés à intervalles fréquents pour répondre aux questions suivantes : sommes-nous sur la bonne voie et nous concentrons-nous sur les bonnes choses en termes d'exécution ?

Pour conclure, la prospective a un énorme potentiel dans l'élaboration de la stratégie - pour inspirer la vision, guider la fixation des objectifs, éclairer les choix stratégiques, alimenter l'exécution et fournir une réflexion concernant le suivi de l'exécution. Lorsqu'une organisation utilise la prospective de manière rigoureuse, elle peut donner à l'entreprise une longueur d'avance sur les tendances et améliorer les stratégies en les faisant reposer sur des connaissances privilégiées et en leur permettant d'embrasser l'incertitude. Utilisez-vous la prospective au maximum de son potentiel pour préparer l'avenir de votre stratégie ?

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Kati Järvi

Kati Järvi

Kati Järvi est directrice de la stratégie chez Lindström, une entreprise finlandaise de 170 ans spécialisée dans la location de textiles, qui facilite la vie de ses clients et la rend plus écologique
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