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La prospective, c'est-à-dire les pratiques et les capacités d'anticipation et de planification de l'avenir, vit son âge d'or. Une recherche rapide sur Google révèle à quel point nous sommes curieux de connaître la suite des événements. Il y a 339 millions de résultats pour les termes "l'avenir de" pour en savoir plus sur l'avenir du travail, de l'énergie, de l'expérience client, de l'agriculture, de la banque, des voyages, de l'aérospatiale, des soins de santé, de l'architecture, du capitalisme, etc.

Sur LinkedIn, on trouve 13 727 "futurists" dont les livres, podcasts, blogs présentent des visions alternatives de l'avenir aux côtés des livres blancs et des rapports de recherche publiés par des cabinets de conseil, des gouvernements, des groupes de réflexion et des universités.

Je parie qu'il n'y a pas beaucoup d'organisations où la prospective et "l'avenir " n'ont pas fait surface dans les réunions de direction et de conseil d'administration au cours de l'année passée. Le rythme exponentiel du développement technologique, la volatilité, l'incertitude, la complexité et l'ambiguïté de l'environnement opérationnel, ainsi que l'ampleur des défis auxquels l'humanité (et en fin de compte les entreprises) est confrontée, nous ont amenés à réaliser que pour survivre et réussir à long terme, l'interprétation des conséquences potentielles des changements doit éclairer les futures lignes de conduite des organisations. Des recherches récentes appuient également cette conclusion en montrant que les entreprises préparées pour l'avenir surpassent la moyenne par une croissance supérieure de 200 % et une rentabilité supérieure de 33 %.

L'éveil à l'importance de la prospective suscite un tas de questions. En tant que consultante en stratégie ayant effectué un travail stratégique ambitieux avec des entreprises de différents secteurs, j'ai identifié les dix questions les plus souvent posées sur la pratique de la prospective. Je développerai chaque question dans une série d'articles sur le blog.

Vous trouverez ci-dessous quelques points forts de la série à suivre qui vous donneront des conseils et des astuces pratiques, ainsi que des exemples sur la façon de commencer à pratiquer la prospective et, au final, de la maîtriser.

J'espère que vous contribuerez à la co-création de cette série dans le cadre d'un dialogue permanent. N'hésitez pas à laisser vos commentaires en bas de cet article.

Un objetif de caméra grand angle

Par où commencer?

Par où devrions-nous commencer si nous voulons mieux comprendre l'avenir ?

Comme mentionné ci-dessus, il existe de nombreux points de vue différents sur l'avenir. Et comme l'avenir qui se dessine est toujours le résultat de multiples changements qui se produisent simultanément, il est crucial d'adopter un angle de vue suffisamment large pour le comprendre. Par exemple, nous pouvons comprendre l'avenir de la production alimentaire en examinant les changements démographiques et les attitudes qui sous-tendent les choix alimentaires des consommateurs, l'urbanisation, le changement climatique, les changements réglementaires et les avancées technologiques tout au long de la chaîne de valeur.

Une vision globale permet d'identifier les tendances, les phénomènes et les incertitudes pertinents et significatifs, et d'en tirer un aperçu stratégique.

Répondre aux questions "Où jouer" et "Comment gagner" ?

Comment la prospective peut-elle renseigner notre stratégie ? Et comment peut-elle renseigner le développement de notre personnel, de notre organisation et de notre modèle d'entreprise ?

En termes simples, la stratégie consiste à répondre aux questions de savoir où jouer et comment gagner. Selon le Dr. Joseph Voros, expert en prospective stratégique à la Swinburne Business School, la prospective renseigne la création d'une stratégie en améliorant "le contexte dans lequel la stratégie est développée, planifiée et exécutée".

La prospective peut être utilisée pour identifier, avant la concurrence, de nouveaux marchés émergents et des transitions sur les marchés établis, et pour élaborer des conclusions concernant des choix stratégiques, des opportunités de marché, des avantages concurrentiels, et finalement, tout ce qui est lié à l'exécution (par exemple, le développement de compétences, de capacités, ou encore de modèles commerciaux).

Identifier et utiliser des tendances

Comment identifier des tendances, des phénomènes et des incertitudes qui sont pertinents et significatifs pour comprendre l'avenir et que faire avec ? Et comment en tirer des perspectives stratégiques ?

Il existe deux principes fondamentaux pour identifier des tendances, des phénomènes et des incertitudes :

1) Adopter un angle de vue suffisamment large
2) Aller au-delà des signaux forts

Le premier principe nous encourage à regarder au-delà des changements dans le marché et le secteur d'activité d'une entreprise, ainsi que son rôle dans la chaîne de valeur . Le deuxième principe nous invite à prêter attention aux signaux faibles et marginaux, ainsi qu'aux plus excentriques, en plus des tendances et des méga-tendances.

Souvent, la prospective se concentre trop étroitement sur les signaux forts, ceux qui sont connus telles que les tendances et les méga-tendances, et sur leurs implications, ce qui fournit rarement un éclairage privilégié pour le développement d'une stratégie, de votre organisation et d'un modèle commercial.

Les tendances, les phénomènes et les incertitudes sont seulement des "bons-à-savoir", à moins qu'ils ne soient interprétés et traités jusqu'à l'obtention de conclusions sur lesquelles travailler. Par exemple, avec la tendance à l'urbanisation, travailler sur les conclusions de celle-ci signifie comprendre comment le comportement des consommateurs changerait en raison de cette tendance. Cela signifie savoir quels segments de notre clientèle seraient affectés par cette tendance, et comment/lesquels de nos produits/services seraient affectés, entre autres.

"Trends, phenomena, and uncertainties are “nice-to-know” unless they are interpreted and worked through to their conclusions."

un tablette et des rapports d'analyse

Construire des visions alternatives du futur

Comment créer des scénarios alternatifs de l'avenir ?

Parler de l'avenir au singulier est une erreur. Lorsque nous regardons vers l'avenir, il y a toujours plusieurs futurs que nous pouvons imaginer et prévoir, par exemple, à l'aide de la méthode des scénarios. Construire des visions alternatives de l'avenir aide à imaginer ce qui pourrait être possible et même préféré.

Pour élaborer ces visions alternatives, il faut commencer par rassembler des tendances, des phénomènes et des incertitudes afin de comprendre leur interdépendance et leurs implications communes pouvant finalement se concrétiser sous la forme de scénarios sur ce qui pourrait être co-créé avec des clients et des partenaires.

"To speak of the future in the singular is misconceiving."

Trouver les futurs besoins du marché et leurs solutions 

Comment identifier les futurs besoins du marché et les solutions possibles pour y répondre ?

Alors que les tendances, les phénomènes et les incertitudes peuvent donner un aperçu des nouvelles opportunités de marché, la construction de visions alternatives de l'avenir permet de montrer quelles opportunités seraient communes à presque tous les futurs alternatifs. Comme les entreprises répartissent généralement leurs ressources de manière trop éparse entre de multiples opportunités, le fait de fonder la sélection des opportunités sur celles qui sont communes à plusieurs futurs alternatifs pour l'allocation de ressources, apporte de la clarté à la prise de décision stratégique.

L'identification des futurs besoins du marché et des solutions potentielles pour répondre à ces besoins, ainsi que des opportunités commerciales qui en découlent, est particulièrement bien adaptée pour être réalisée en collaboration et en dialogue avec les clients et les partenaires. Dans un contexte de B2B, cela signifie qu'il faut créer un programme stratégique commun pour l'innovation afin de satisfaire ces besoins.

"Le monde des affaires, plus que tout autre occupation, est une perpétuelle prise en compte l'avenir ; c'est un calcul permanent, un exercice instinctif de prospective". Henry R. Luce

Utiliser la prospective pour remettre en question des choix potentiellement biaisés

De quels biais devons-nous être conscients lorsque nous pratiquons la prospective ? Et comment utiliser la prospective pour remettre en question des choix et des décisions ?

En fin de compte, la prospective est une question de réflexion : attention, interprétation, établissement de priorités et prise de décisions. Comme pour tous les processus de réflexion, nous, les humains, apportons dans une prospective toutes sortes de biais cognitifs différents, des défauts et préjugés dans nos modèles mentaux. Parmi les préjugés qui se glissent facilement dans une réflexion, on peut citer:

  • Un excès d'optimisme dans les attentes concernant les avantages ou les résultats
  • Tendance à préférer éviter les pertes pour acquérir des gains équivalents
  • S'appuyer sur un élément d'information initial pour prendre des décisions futures

Nous ne pouvons pas entièrement éviter ces préjugés. Mais nous pouvons en prendre conscience et utiliser la prospective pour remettre en question les choix et les décisions déjà prises en plus des choix et des décisions concernant l'avenir.

 

look into the future

Pratiquer la prospective en permanence

Comment réussir à faire de la prospective une activité en continu ?

Rien n'est aussi constant que le changement : pour être préparé au changement, il faut pratiquer la prospective en permanence. Une façon de considérer la prospective est de la voir comme un service qui peut offrir des données pour renforcer les capacités de l'entreprise à créer des stratégies, gérer l'innovation, les ventes, les opérations, le développement du personnel, etc. La prospective peut avoir des rôles, des processus, des outils et des méthodes spécifiques. Il est essentiel de discuter et de débattre de l'avenir dans des forums inter-organisationnels où des actions sont planifiées et décidées.

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Kati Järvi

Kati Järvi

En tant que Business Designer chez Reaktor, Kati apporte des solutions créatives aux défis liés à la digitalisation de ses clients. Elle travaille avec les entreprises pour développer des stratégies d
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