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Disruption ist ein inflationär verwendeter Begriff [1], der heute gerne als Motto und Key-Topic für Events jeder Art genutzt wird. Er steht aber auch für Bedrohung und macht vielen Unternehmen Angst. Ein detaillierter Blick lohnt, um zu verstehen, was Disruption eigentlich bedeutet – und vor allem: was nicht. Wir gehen auch der Frage nach, wie Unternehmen im Ideenmanagement mit disruptiven Ideen umgehen können.

Disruption als Begriff gibt es in vielen Facetten: als Mythos [2], als Dilemma [3], als Branchenerschütterer [4], als Buzzword [5] oder sogar etwas süffisant als Schlager-Hit [5]. Die Furcht vor Disruption, d. h. der Zerstörung des unternehmerischen Geschäfts, ist bei Geschäftsführern, Investoren und Mitarbeitern oftmals groß.

Bedeutungszugewinn des Begriffs

Das Interesse an dem Begriff Disruption und an Gegenmaßnahmen ist enorm. Eine Recherche auf der bekannten Weboberfläche „Web of Science“ [6], die verschiedene Literaturdatenbanken durchsucht, zeigt, dass Veröffentlichungen, die die Begriffe „Disruption“ oder „Disruptive Innovation“ im Titel, abstrakt oder in den Keywords beinhalten, in den letzten 20 Jahren stetig zugenommen haben (vgl. Abb. 1).

Web of Science

Abbildung 1: Disruption spielt immer größere Rolle in wissenschaftlichen Veröffentlichungen
 
 

Schumpeters zerstörerischer Grundgedanke 

Bei einer Analyse des Begriffs Disruption [vgl. 7] ist festzustellen, dass dieser bis zum Nationalökonom Schumpeter [8] zurückreicht. Schumpeter, der insbesondere dem Begriff „Innovation“ für die Forschung bzw. speziell für die Betriebswirtschaftslehre Bedeutung verlieh [9], spricht im Zusammenhang mit Innovation von „schöpferischer Zerstörung“ als einem natürlichen Ablauf im Wirtschaftsleben. Auch der aus dem Lateinischen stammende Begriff der Disruption (Lateinisch: zerbrechen, zerreißen) suggeriert eine Art der Zerstörung. Durch Innovation wird „Neues“ geschaffen und „Altes“ zerstört [8] bzw. eine Transformation [10] der gegebenen Verhältnisse erzielt. Hier wird schon deutlich, was der Begriff im Kern sagen möchte.

Christensens Dilemma

Clayton M. Christensen (*1952, †2020) war es allerdings, der dem Begriff mit seinem Werk „The Innovator’s Dilemma“ [3] die größte Prägung verlieh. Christensen unterscheidet zwischen evolutionären und disruptiven Technologien (siehe Abb. 2). Demnach entwickeln sich Innovationen auf Basis dieser beiden Arten:       

  • Evolutionäre Technologien haben das Ziel, die Leistungsfähigkeit von vorhandenen Produkten entlang der zentralen Kundenanforderungen in bestehenden Märkten zu steigern [8]. Dabei können inkrementelle Innovationen, d. h. Weiterentwicklungslösungen mit geringem Neuheitsgrad, und sogar radikale Innovationen, d. h. mit hohem Neuheitsgrad, entstehen (siehe Abb. 2).
  • Disruptive Technologien sind laut Christensen Technologien, die einen gesteigerten Nutzen als „Mainstream-Technologien“ oder eben einen neuen Kundennutzen liefern und in den Leistungsdimensionen, die für die meisten Otto-Normal-Verbraucher am wichtigsten sind, den etablierten Technologien zunächst unterlegen sind (siehe Abb. 2, unteres Ende der Leistungsanforderungen des Markts). Oftmals entwickeln sich diese Produkte in einer Nische, die lediglich von einem kleinen Kundenkreis anerkannt wird, meist aufgrund von Kosten- und Bedienvorteilen.  

Insofern stellen disruptive Technologien zunächst einmal keine Gefahr für etablierte Produkte dar. Im Zuge des Wettbewerbsdrucks und um höhere Margen als die Konkurrenz zu erreichen, bieten Unternehmen Kunden häufig schnelle Produktverbesserungen an. Oftmals entsteht dabei ein Überangebot der Leistungen etablierter Produkte. Wissenschaftlich betrachtet, gehen die erfüllten Anforderungen über die obere Grenze der Leistungsanforderungen am Markt hinaus (siehe Abb. 2), d. h. Produkte bieten mehr als das, was der Kunde fordert bzw. benötigt. Für dieses „Überangebot“ an Leistung ist der Kunde jedoch oftmals nicht bereit zu zahlen.

 

Entwicklung evolutionärer versus disruptiver Technologien

Abbildung 2: Die Entwicklung evolutionärer versus disruptiver Technologien, angelehnt an Christensen [3]

Berühmte Beispiele

Ein oft zitiertes Beispiel in diesem Zusammenhang ist die Digitaltechnik in der Kamerabranche [8]. Die analoge Kameratechnik zeichnete sich durch eine hohe Auflösung und Bildqualität aus, die bis heute von Profifotografen geschätzt wird. Der breiten Kundenmasse wurde die Weiterentwicklung der Analogtechnik aber irgendwann zu teuer – und sie erkannte zunehmend die Vorteile der digitalen Technik: Fotos quasi in Echtzeit verfügbar, schnelles Sharing, keine Zusatzkosten für „ungeliebte“ Fotos, d. h. einfaches Löschen, und vieles mehr. Mit der Zeit wurde die Digitaltechnik immer besser – und immer mehr Kunden wechselten zu dem neuen Produkt, weil es ihre Anforderungen besser erfüllte und die Kosten- und Qualitätsvorteile überwogen: Das einstige Nischenprodukt war im Mainstream angekommen. Der "alten" Analogtechnik blieb nur das Liebhaber- bzw. Profisegment [7]. Dies führte zum Ende der Filmrolle und der Insolvenz von Unternehmen wie Kodak. Dabei war es Kodak selbst, der einst so gefeierte Filmhersteller, der schon 1975, lange vor seinen Rivalen, die erste Digitalkamera entwickelte. Doch um das Geschäft der Fotofilme nicht zu gefährden, wurde diese Idee zunächst nicht weiter gepusht [11]. Als Kodak auf den Zug aufsprang, war es zu spät.

Ähnlich erging es übrigens auch Nokia. Anfang der Nullerjahre beanspruchte der finnische Tech-Konzern mehr als 50 Prozent des Mobilfunkmarkts für sich, setzte viele Jahre lang Designstandards und bediente den breiten Markt. Was Nokia aber zusetzte, war die aufkommende Softwaredominanz in Mobilfunkgeräten, die diese zunehmend in Minicomputer verwandelte. Fest steht: Die Digitaltechnik und andere technologische Trends hat der einstige Marktführer völlig verschlafen – und musste sich schließlich den aufsteigenden, heutigen Branchenriesen Apple und Co. und den Betriebssystemen IOS und Android geschlagen geben. [12]

Disruption durch das S-Kurven-Modell

Neben der Theorie von Christensen lässt sich Disruption auch sehr gut am „S-Kurven-Modell“ erklären. Abb. 3 zeigt den Gewinn an Leistungsfähigkeit einer Technologie über einen bestimmten Zeitraum. Anders gesagt: Eine Technologie entwickelt sich solange weiter, bis sie sich ihrer Leistungsgrenze (z. B. physikalisch mögliche Grenze) nähert. Gefährlich für diese Technologie wird es dann, wenn sich zeitgleich eine neue Technologie entwickelt – auch wenn sich diese zunächst unter der Leistungsfähigkeit der bestehenden Technologie befindet und ein Nischendasein führt. Stagniert das Wachstum der ursprünglichen Technologie und entwickelt sich die Leistungsfähigkeit der neuen Technologie weiter, liegt eine „Zerstörung“, d. h. Verdrängung oder – in Schumpeters Worten – Transformation nahe.

Ein Beispiel: In den frühen Phasen des Individualverkehrs gab es immer wieder Versuche, die Pferdekutsche zu optimieren. Der Technologiesprung – oder besser Leistungssprung – zum heutigen Auto allein durch Verbesserungen an der Kutsche wäre allerdings niemals möglich gewesen [4], denn: Es kann eben keine Pferdekutsche geben, die 300 Kilometer pro Stunde fährt. Umgekehrt ist das Auto keine abgespeckte Variante der Pferdekutsche, sondern ein Fortbewegungsmittel, das auf einer völlig neuen Technologie basiert. Es steckt eine neue Logik dahinter, ein fundamentaler Wandel.

S-Kurvenmodell

Abbildung 3: S-Kurvenmodell

Warum gerade die Digitalisierung Disruptionspotenzial bietet

Disruptive Technologien spielen gerade vor dem Hintergrund der digitalen Transformation eine wichtige Rolle. In der Kombination – digitale Disruption – stellen sie eine echte Herausforderung für Unternehmen dar. Dabei bietet gerade die Digitalisierung viel Potenzial, bestehende – vor allem analoge – Technologien und Produkte zu verdrängen. Das Beispiel von Kodak zeigt dies bereits in seiner vollen Breite. Digitale Prozesse machen vieles einfacher und schneller bzw. leistungsfähiger, wie weitere Beispiele belegen: das Online-Banking, digitale Enzyklopädien und digitale Zeitungen – oder das virtuelle Meeting in Zeiten von Corona. Auch diese Verbesserung frönte anfänglich aufgrund unzureichender Performance lediglich ein Nischendasein. Sie erinnern sich sicher auch noch an die schüchternen, ersten Versuche mit Videotelefonie, deren Qualität nicht ansatzweise an ein persönliches Gespräch heranreichte.

Das wahre Dilemma und die Selbstdisruption 

Bei beiden Modellen (Christensen und S-Kurve) und den bereits erwähnten Beispielen fällt eine Gemeinsamkeit auf, die für das Thema Disruption von großer Bedeutung ist: Die neue Technologie erwächst aus einer geringen Leistungsfähigkeit. Genau hier liegt die größte Herausforderung: das Unterschätzen einer vermeintlich schlechteren Technologie. Dies gilt insbesondere für Unternehmen, die scheinbar noch von der Erfolgswelle einer boomenden Technologie profitieren.

An dieser Stelle lohnt wieder ein Blick auf Kodak und Nokia: Beide Unternehmen standen vor der Entscheidung, ihr bisheriges Erfolgsgeschäft umzustellen, auf eine neue Technologie. Häufig wird hierbei von Selbstdisruption gesprochen. Im Kern ist damit gemeint, das eigene Erfolgsgeschäft zu zerstören, dem eine Technologie zugrunde liegt, die momentan noch satte Gewinne bringt, über kurz oder lang aber verdrängt wird. Bildlich gesprochen heißt das: Die Unternehmen hätten nicht weiter auf ihr damals erfolgreiches Pferd setzen sollen, sondern auf das zukünftig erfolgreiche, das zum damaligen Zeitpunkt der Konkurrenz „hinterherhechelte“. Dies vorauszusehen, ist kein leichtes Unterfangen und zeigt das wahre Dilemma.

Selbstdisruption ist aber per se nichts Negatives. Unternehmen müssen sich der volatilen Welt täglich anpassen, sodass die Beschäftigung mit Anforderungen „von morgen und übermorgen“ selbstverständlich Teil eines modernen Innovations- und Ideenmanagements ist. Und es gibt immer mehr hilfreiche Tools und Technologien, die der Gefahr der Disruption entgegenwirken können. Dazu später mehr.

Fakt ist: Das eigene Unternehmen umzukrempeln, tut weh. Es sind nicht nur die Produkte, sondern auch Produktionsstraßen, Vertriebsketten, Zulieferketten, das Markenimage, die Marktstellung und vieles mehr, was völlig neu gedacht und gemacht werden muss. Es gibt zahlreiche Beispiele für Unternehmen, die ihre Kerntechnologie in der Vergangenheit erfolgreich komplett umgestellt haben. 

J. Schmalz GmbH – erfolgreiche Transformation des Geschäftsmodells

Ein weniger bekanntes Beispiel aus dem Mittelstand ist die Firma J. Schmalz GmbH aus Glatten im Schwarzwald. J. Schmalz zeigt auf, dass ein gravierender Wandel auch mehrfach in der Firmengeschichte vollzogen werden kann. Das Unternehmen startete zunächst erfolgreich mit der Produktion von Rasierklingen, wandelte sich mit der Zeit zu einem bekannten Hersteller von Anhängern und Kippern sowie Transportwägen – und ist heute ein Hidden Champion im Bereich Vakuum- und Automatisierungstechnik. Wandlungsfähigkeit, Innovationskraft und -kultur sowie sicher auch viel Mut haben diesen mehrfachen Transformationsprozess geprägt [13; 14].

Ein 100 Prozent sicheres Erfolgsrezept, wann, wie und wodurch dies erreicht werden kann, gibt es leider nicht. Sonst wäre es ja – wie oben beschrieben – kein Dilemma. Genau aus diesem Grund polarisiert der Begriff Disruption auch so stark. Dabei kann frühes Handeln im Ideenmanagement sehr wohl bei unternehmerischen Entscheidungen unterstützen. Disruption bedeutet immer auch, in die Zukunft zu blicken, sich ständig neu zu erfinden. Da die berühmte Kristallkugel aber allen verwehrt bleibt, kann der aus dem Sport bekannte Grundsatz „Angriff ist die beste Verteidigung“ schon die halbe Miete sein. Was Sie konkret gegen Disruption tun können, zeigen Ihnen die folgenden Handlungsempfehlungen. 

1. Schauen Sie proaktiv in die Zukunft!

Wie könnten sich heutige Technologien entwickeln? Sind die Technologien ihres Unternehmens noch zukunftsfähig? Wo entstehen Trends, neue Handlungsfelder und Konkurrenten (in Nischen)? Was müsste passieren, damit Ihr Unternehmen zerstört wird? Welche Potenziale liefert die Digitalisierung für oder gegen Ihr Unternehmen?

Einige beispielhafte Methoden helfen, Potenziale aufzudecken und ein mögliches Zukunftsszenario zu analysieren und zu zeichnen:

  • „Kill your company“-Methode: Diese Methode hinterfragt, welche Entwicklungen Ihr Unternehmen „killen“ könnte. Was passiert z. B. mit einem Hersteller von Verbrennungsmotoren, wenn diese ab 2025 verboten werden?
  • Szenarien aufstellen und prüfen: Spielen Sie verschiedenste Zukunftsszenarien durch. Das kann helfen, potenziell tiefgreifende Entwicklungen vorzudenken und sich entsprechend vorzubereiten. Was passiert mit dem obigen Verbrennungsmotorenhersteller, wenn das geschilderte Szenario eintritt? Wie kann darauf reagiert werden?
  • "Picture of the future“-Methode: Zeichnen Sie ein Bild der Zukunft. Schauen Sie sich Trends im „daily business“ Ihres Unternehmens an. Extrapolieren Sie mit Daten und Informationen aus unterschiedlichen Quellen, z.B. Branchenreports, internen Trendreports, Marktanalysen oder Experteninterviews, wie die nahe Zukunft für Ihr Unternehmen aussehen wird.
  • Analyse des „customer of tomorrow“: Mit der Zukunft entwickeln sich auch Ihre Kunden weiter. Ihre Stammkunden sind heute zwischen 40 und 60 Jahre alt? Was ändert sich, wenn die heute 25-Jährigen in 15 Jahren zu Ihren Kunden gehören? Welches Wissen, welche Vorlieben, welche “Spinnerei” bringen diese mit, die Sie sich unternehmerisch zu Nutze machen können?

2. Schaffen Sie Gelegenheiten für disruptive Ideen!

Dass Ideen- und Innovationsmanagement hauptsächlich von kontinuierlichen Verbesserungen bestehender Produkte lebt, ist die Regel in deutschen Unternehmen. Dennoch: Schaffen Sie Gelegenheiten und Raum für visionäre, außergewöhnliche Ideen! Diese müssen nicht gleich 50 Prozent Ihrer Projekte ausmachen, aber legen Sie den Grundstein in Zukunftsprojekten und seien Sie gewappnet für drohende Disruption, indem Sie Ideen zumindest angedacht und „in der Schublade liegen haben“. Besonders effiziente Ansätze sind Ideenkampagnen, Wettbewerbe oder auch Hackathons, die auf die speziellen Herausforderungen Ihrer Branche ausgerichtet sind – und es Ihnen ermöglichen, das kollektive Wissen Ihrer gesamten Community für kreative Ideen zu nutzen.

3. Schaffen Sie ein Netzwerk, seien Sie offen und niemals zufrieden!

Es ist schwierig, alle Trends oder „aufkeimende“, neue Technologien in Gänze zu überblicken. Denken Sie offen, binden Sie externe Dritte ein in Ihren Ideen- und Innovationsprozess: Durch Open-Innovation-Initiativen können Sie beispielsweise kreative, kollaborative Netzwerke mit Zulieferern, Partnern, Kunden, Wettbewerbern etc. schaffen – und so Ihr Radar für Trends und Entwicklungen in Ihren strategischen (Innovations-)Bereichen immer weiter aufspannen.

Allianzen mit externen Partnern zur Entwicklung zukünftiger Technologien können auch helfen, Chancen besser abzuschätzen und Risiken zu teilen. Es muss nicht immer gleich ein großes Joint-Venture mit der Konkurrenz sein; schon ein offener Austausch ist hilfreich. Wichtig ist, stetig am Ball zu bleiben; ein Zufriedenheitsgefühl darf sich niemals einstellen.

Auch digitale Tools, beispielsweise jede Art von Trendradar, schärfen den Blick für die Zukunft. Sie helfen dabei, globale Anzeichen für sich andeutende Technologiewechsel, Interessens- bzw. Nutzerrückgang oder Marktveränderungen zu erkennen und rechtzeitig darauf zu reagieren. Durch lernende Algorithmen im Umfeld der Künstlichen Intelligenz (KI) werden viele dieser Tools immer weiter verbessert. KI hält auch im Ideenmanagement immer weiter Einzug und kann unterstützen, der Disruption zu entgehen, etwa durch schnelle, treffsichere Analysen riesiger Datenquellen und Umwandlung in zielführende Handlungsempfehlungen. KI-basierte Algorithmen scannen zum Beispiel Ideenarchive und entlarven das bislang unerkannte Potenzial abgelehnter Ideen, inzwischen relevant gewordener Ideen – oder sie fischen aus der Vielzahl neuer Ideen im Nu die wertvollsten.

4. Beschäftigen Sie sich mit Disruption!

Auch wenn Sie selbst morgen nicht sofort als Disruptor agieren, so hilft allein schon die Beschäftigung mit diesem Thema. Tauschen Sie sich mit Experten aus, besuchen Sie (ab 2021 wieder) Messen, nehmen Sie an einschlägigen Online-Workshops und Webinaren teil oder verfolgen Sie wissenschaftliche Artikel der Innovationsforschung.

Zu guter Letzt noch ein paar Ratschläge von Christensen an etablierte Firmen:            Er rät, bei Disruption nicht panisch zu reagieren und das bis dato profitable Business komplett aufzugeben. Stattdessen sollten Unternehmen die Beziehungen zu ihren wichtigsten Bestandskunden stärken und in erhaltende Innovationen investieren. Parallel dazu könnten sie neue Geschäftseinheiten schaffen, die sich nur auf  die Wachstumschancen von Disruption konzentrieren – aber getrennt vom Kerngeschäft.  

 

Gerade für die hier angesprochenen, neuen Aufgaben des Ideenmanagements bietet HYPE verschiedenste Lösungen an. Unser Team berät Sie gerne individuell, damit Sie schon bald das nächste Level im Ideenmanagement erreichen und sich dem Thema Disruption gezielt entgegenstellen können!

 

Quellenangaben:

[1]      https://der-onliner.blogspot.com/2018/10/disruption-definition.html

[2]      https://www.zukunftsinstitut.de/artikel/innovation-und-neugier/der-mythos-      disruption/

[3]      Christensen, C. M.: The innovator's dilemma: When new technologies cause           great firms to fail. Boston: Harvard Business School Press, 1997.

[4]      https://www.wois-innovation.de/was-bedeutet-disruption/

[5]      https://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/wirtschaftswissen/das-wirtschaftswort-     des-jahres-disruption-baby-disruption-13985491.html

[6]      Clarivate Analytics: Web of Science Clarivate Analytics. URL           http://apps.webofknowledge.com/WOS_GeneralSearch_input.do?product=WO  S&search_mode=GeneralSearch&SID=C2qnvPtYDuE6x5op5DM&preference          sSaved=

[7]      Yu, D.; Hang, C. C.: A Reflective Review of Disruptive Innovation Theory. In:    International Journal of Management Reviews 12 (2010), Nr. 4, S. 435-452.

[8]         Christensen, C. M.; von der Eichen, S. F.; Matzler, K.: Innovators Dilemma: Warum etablierte Unternehmen den Wettbewerb um bahnbrechende Innovationen verlieren, 1. Aufl. München: Vahlen, 2011.

[9]      Burr, W. (Hrsg.): Innovation: Theorien, Konzepte und Methoden der Innovationsforschung. Stuttgart: W. Kohlhammer, 2014.

[10]    Schumpeter, J. A.: Capitalism, Socialism and Democracy. New York and London: Harper and Brothers Publishers, 1942.

[11]    https://www.heise.de/foto/meldung/Kodak-Der-lange-Fall-eines-Industrie-Pioniers-1418252.html

[12]    https://www.i-q-i.net/de/warum-unternehmen-scheitern-nokia/

[13]    https://www.schmalz.com/de/unternehmen/profil/geschichte/

[14]    https://www.holzkurier.com/uebrige_wirtschaft/2019/10/hidden-champions.html

[15]    https://www.inc.com/magazine/20020201/23854.html

[16]    https://komor.de/disruptive-innovation-viele-haben-das-konzept-falsch-verstanden/

[17]    https://www.haufe.de/personal/hr-management/innovationsmanagement-christensen-ueber-disruptive-innovation_80_388494.html

 

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Thorsten Herrmann

Thorsten Herrmann

Thorsten Herrmann arbeitet als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Konstruktionstechnik und Technisches Design (IKTD) der Universität Stuttgart. Bereits seit 2010 brennt er für das Thema Id
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