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Bevor über die Umsetzung von Vorschlägen entschieden werden kann, müssen der Nutzen und der Aufwand gegeneinander abgewogen werden. Das kann sehr schnell gehen – etwa, wenn die Vor- und/oder Nachteile für den Entscheider offensichtlich sind. Es kann aber auch etwas mühsamer und langwieriger werden – dann nämlich, wenn für eine fundierte Entscheidung fachliche Stellungnahmen von Gutachtern benötigt werden. Hier gehen wir u.a. der Frage nach, welchen Nutzen Fach- und Führungskräfte aus einer Tätigkeit als Gutachter ziehen können.

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Mit diesem Blogbeitrag setzen wir den vorangegangenen Beitrag zum „Nutzen des Ideenmanagements für »Entscheider»“ fort. Neben den „Entscheidern“ hatten wir dort noch die „Gutachter“, „Umsetzer“ und „Vorgesetzte“ als wichtige Partner benannt, denen das Ideenmanagement überzeugende „Wertangebote“ machen muss, damit sein Geschäftsmodell Erfolg haben kann (siehe dortige Abbildung 1). Im Folgenden widmen wird uns nun diesen drei weiteren Arten von „Stakeholdern“ und dem „Nutzenversprechen“ für sie.

Nutzenversprechen für „Gutachter“

„Gutachter“ sind meistens Fachkräfte, zuweilen auch Leiter von speziellen Abteilungen bzw. Zuständigkeitsbereichen, deren Expertise benötigt wird, damit überhaupt eine fundierte Entscheidung getroffen werden kann.

Doch warum sollten sich Fach- und Führungskräfte die Mühe machen, sich mit Vorschlägen auseinanderzusetzen und sich zu ihnen fundiert zu äußern – insbesondere dann, wenn diese Vorschläge weder von einem ihrer Mitarbeiter stammen (ansonsten gilt das weiter unten zum „Nutzenversprechen für Vorgesetzte“ Gesagte) noch einen Nutzeffekt für ihren eigenen Zuständigkeitsbereich bewirken (ansonsten gilt sinngemäß das zu den Fällen 1-4 im Blogbeitrag zum „Nutzen für Entscheider“ Gesagte)?

  • Die Problematik, die mit dieser Frage angesprochen wird, stellt sich übrigens in vielen Unternehmen auch außerhalb des Ideenmanagements. Bei vielen Vorhaben ist die Mitwirkung von Abteilungen oder Funktionsträgern erforderlich, die selbst keinen eigenen Nutzen von der Realisierung haben, sondern („nur“) als Dienstleister in Anspruch genommen werden. Einige typische „Ärgernisse“ sind in der folgenden Liste aufgeführt.

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Abb. 1: Typische „Ärgernisse“ und Ursachen für Wartezeiten
 

Wenn in einem Unternehmen die Rollen von Gutachtern und Entscheidern gut definiert sind und die Erwartungen an entsprechendes Verhalten von Fach- oder Führungskräften deutlich gemacht werden (z.B. durch ausdrückliche Benennung der Aufgaben zur Begutachtung und Entscheidung in Stellenfunktionsbeschreibungen, in Einarbeitungsplänen, in klaren An- und Aussagen der Unternehmensleitung), dann besteht der „Nutzen“ in der Pflichterfüllung und dem guten Gefühl, seinen Job getan zu haben (auf diesen Aspekt waren wir bereits im vorigen Beitrag zum „Nutzen des Ideenmanagements für »Entscheider»“ eingegangen).

  • Es gibt Unternehmen, in denen die Pflichterfüllung nachdrücklich von der Geschäftsleitung eingefordert wird – etwa durch ein straffes Reporting der Bearbeitungs- und Umsetzungszeiten und zeitnaher Nachfragen bei Fristüberschreitungen oder durch ein integriertes und balanciertes Zielsystem, das Fristeinhaltungen berücksichtigt (siehe Praxisbeispiele in den Blogbeiträgen „Ziele für das Ideenmanagement – Vorteile, Risiken und Nebenwirkungen“, „Erfolgsfaktor 5/9 – Commitment: Ziele und Reporting“ und „Best Practice Beispiel: Das Ideenmanagement bei Muhr und Bender“).
  • In einer aktuellen Untersuchung von Andrea Badura und Johanna Fuchs (siehe den Artikel „Ideenmanagement als Business Model“ im Heft „Ideen- und Innovationsmanagement 04/21“, Erich Schmidt Verlag, Berlin) gab übrigens keiner von 31 befragten Gutachtern verschiedener Unternehmen an, diese Rolle „aus eigenem Interesse“ übernommen zu haben – man wird „Gutachter“ durch die mit der jeweils besetzten Position verbundenen (fachlichen) Zuständigkeit (also „qua Amt“) oder durch explizite Zuweisung.

Leider sind die oben genannten Voraussetzungen einer guten Rollen- und Aufgabendefinition häufig nicht oder nicht ausreichend erfüllt. Immer wieder hört man dann von betroffenen Fach- oder Führungskräften, die Begutachtung von Vorschlägen wäre eine „zusätzliche“ Arbeit, die nicht zu ihren „eigentlichen“ Aufgaben gehöre und für die sie auch gar keine Zeit hätten.

An diesem Punkt treten wir einen Schritt zurück, um folgende Überlegung anzustellen:

  • Nehmen wir an, das Thema eines konkreten Vorschlags wäre nicht im Ideenmanagement auf den Tisch gekommen, sondern auf irgendeinem anderen Wege. Eine am Thema interessierte Person A aus dem Unternehmen benötigt nun die fachliche Expertise und Kompetenz einer anderen Person B, um bei diesem Thema weiterzukommen. A wendet sich dann deshalb an B, weil B die benötigte Expertise und Kompetenz hat, A aber nicht.
  • Bei einer Unternehmenskultur, die von Kollegialität und „normalen Bürgertugenden“ geprägt ist, würde B ohne zu zögern die Anfrage von A beantworten. Der Nutzen für B bestünde darin, sich als „guter Kollege“ entsprechend den kulturellen Werten und Normen des Unternehmens verhalten zu haben. Ob solches Verhalten tatsächlich als „Norm“ gilt (also „normal“ ist) und der Kultur des Unternehmens entspricht, hängt wiederum von Erwartungen und Vorgaben (auch vom Vorbild!) der obersten Führungsebenen ab.
  • Die meisten Menschen sind schließlich bemüht, ihre jeweiligen Rollen „gut“ auszufüllen – nur die wenigsten würden gern „aus der Rolle fallen“ und die in sie gesetzten Erwartungen enttäuschen. Das gilt auch für die Personen, denen im Ideenmanagement die Rolle eines Gutachters zufällt.

In diesem Sinne kann man versuchen, „weiche“ Werte anzubieten. Auch Gutachter (und natürlich ebenso Entscheider) mögen und verdienen Wertschätzung und Beachtung. Anerkennende Worte von maßgeblichen Personen (z.B. auf Weihnachtsfeiern oder anderen prominenten Events) oder Incentives wie ein „Gutachterfrühstück“ und Teilnahmemöglichkeiten an exklusiven Veranstaltungen gehen in diese Richtung (siehe Praxisbeispiel im Blogbeitrag zum „Erfolgsfaktor 6/9 – Commitment: Anerkennung“). Diese Faktoren kann das Ideenmanagement direkt fördern, indem es die Sichtbarkeit der Tätigkeit von Gutachtern (bei deren Vorgesetzten und der Unternehmensleitung) erhöht.

Neben „Kollegialität“ können für Gutachter zudem die gleichen Aspekte einen „Wert“ bedeuten, die wir bereits im Blogbeitrag zum „Nutzen für Entscheider“ benannt hatten, wie z.B. die Unterstützung des Ideenmanagements an sich (weil man von dessen Nutzen überzeugt ist).

Zusätzliche Gesichtspunkte, mit denen man die Tätigkeit als Gutachter und Entscheider „schmackhaft“ machen kann (und die in der oben genannten Untersuchung von Badura und Fuchs von einigen Gutachtern als positive Aspekte benannt wurden), sind:

  • in der eigenen Expertise anerkannt und gefragt zu sein.
  • auf die Unternehmensentwicklung Einfluss nehmen zu können.
  • tiefere Einblicke in Abläufe und Tätigkeiten zu erhalten, die das eigene Fachgebiet berühren.


Da Gutachter nicht selbst entscheiden, kann die Entscheidung von ihrer Stellungnahme abweichen – Gutachter können so eine ähnliche Frustration erleben wie Einreicher, wenn ihr Vorschlag abgelehnt wird (auch dies wurde in der zitierten Untersuchung benannt). Um Gutachter „bei Laune“ zu halten, könnte das Ideenmanagement darauf achten, dass Gutachtern die Gründe erklärt werden, wenn entgegen ihrem Votum entschieden wurde (so, wie bei einem „guten“ Ideenmanagement auch den Einreichern die Gründe einer Ablehnung erläutert werden).

Weitere Services, die das Ideenmanagement zur Unterstützung der geforderten Begutachtungstätigkeiten (die ja gemäß obiger Überlegung auch ohne Ideenmanagement sowieso anfallen könnten) anbieten kann, hatten wir bereits im Blogbeitrag zum „Nutzen für Entscheider“ ausgeführt (siehe dort: „Fälle 1 – 5“).

Zu guter Letzt noch zwei Anmerkungen und eine Empfehlung:

  • Alle Fach- und Führungskräfte können in die Situation kommen, dass irgendwo ein Vorschlag eingereicht wird, der für ihren Zuständigkeits¬bereich eine Verbesserung bewirkt (wenn auch mit unterschiedlicher Häufigkeit bzw. Wahrscheinlichkeit). Insofern könnte man die Bearbeitung der nicht im eigenen Bereich wirksamen Vorschläge als „Preis“ dafür betrachten, dass im Gegenzug auch immer mal wieder für den eigenen Bereich nutzbringende Vorschläge kommen...
  • Die oben zitierte Aussage von „Gutachtern“, sie hätten dafür keine Zeit, entspricht leider in immer mehr Unternehmen der Realität. Der allerorts zunehmende Personalmangel wie auch die mancherorts notwendigen Maßnahmen zur Effizienzsteigerung verursachen ausgeprägte personelle Engpässe und schränken Freiräume ein. Ohne ein gewisses Ausmaß an Freiräumen ist aber keine für Lernen und Weiterentwicklung erforderliche Reflexion möglich.
  • Soweit es möglich und sinnvoll ist, sollten auch die Einreicher selbst beauftragt werden, ihren Vorschlag zu begutachten. Das hat nichts mit dem im Beitrag zum „Nutzen für Entscheider“ erwähnten „Zurückspielen für eine bessere Ausarbeitung“ zu tun, sondern dient dazu, Einreichern motivierende Wertschätzung für ihre fachliche Expertise auszudrücken und sie (als meist in der Sache Betroffene) am Bearbeitungsprozess zu beteiligen. In diesem Sinne wird eine derartige Einbeziehung von den meisten Einreichern durchaus positiv gesehen.
 

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Abb. 2: Nutzenversprechen für Gutachter: Blaue Unterlegung: Der Nutzen ist ansatzweise objektiv bewertbar und wird relativ schnell „eingefahren“. Faktoren für die Wahrnehmung des Nutzens liegen innerhalb des direkten und kurzfristigen Einflussbereichs des Ideenmanagements. Rote Unterlegung: Die Bewertung des Nutzens ist abhängig von persönlichen Einstellungen. Zugrundeliegende Faktoren für die Wahrnehmung des Nutzens lassen sich nur langfristig entwickeln und liegen außerhalb des Einflussbereichs des Ideenmanagements.

Nutzen des Ideenmanagements für „Umsetzer“

Soweit „Umsetzer“ als „Gutachter“ (zum Beispiel zur Beurteilung des Umsetzungsaufwands) gefragt sind, gilt das bereits dort Gesagte.

Ansonsten haben die Umsetzer mit der Umsetzung „nur Arbeit“ – und zwar genau die gleiche Art von Arbeit, die ihrem sonstigen Aufgabenspektrum entspricht. Aus Sicht der Umsetzer dürfte es keinen Unterschied machen, ob sie zu solchen Arbeiten aufgrund von Verbesserungsvorschlägen oder aus anderen betriebsüblichen Anlässen beauftragt werden. Insofern lässt sich Umsetzern neben „Pflichterfüllung“ sowie – bei entsprechender Unternehmenskultur – kollegialem Dank und Anerkennung kein weiterer Nutzen anbieten.

  • Im Idealfall kann der „Einreicher“ an der Umsetzung beteiligt oder mit ihr betraut werden. In den meisten Fällen haben „Einreicher“ als „Umsetzer“ eine hohe Eigenmotivation.

Nutzen des Ideenmanagements für „Vorgesetzte / Coach des Einreichers“ 

Hier geht es vor allem um die Frage nach dem Nutzen für die „Führungskraft“, wenn sie nicht selbst „Nutznießer“ ist – der Vorschlag ihres Mitarbeiters also einen Nutzeffekt für einen ganz anderen Zuständigkeitsbereich bewirkt (im anderen Fall wäre sie auch der „Entscheider“, das entspräche dem im Blogbeitrag zum „Nutzen für Entscheider“ beschriebenen „Fall 3“).

Zu Recht kann man in Frage stellen, ob dieses Szenario überhaupt sinnvoll und realistisch ist. Wenn die Idee in einem ganz anderen Zuständigkeitsbereich wirksam wird – warum sollte sich die Führungskraft damit befassen? Inhaltlich wird sie dazu kaum etwas zu sagen haben – selbst wenn sie die nötigen Kenntnisse und Fähigkeiten dazu hätte, lägen ja doch die Kompetenz und Zuständigkeit woanders.
  • In vielen Unternehmen ist es jedoch üblich, dass Vorschläge, die sehr pauschal gehalten sind oder von vornherein abgelehnt werden können (da sie ganz offensichtlich keinen Nutzen haben oder formalen Kriterien wie z.B. Neuheit nicht genügen) gar nicht erst an fachlich verantwortliche Entscheider weitergeleitet, sondern direkt vom Vorgesetzen abgelehnt werden.
  • Zudem gibt es Organisationsformen des Vorgesetztenmodells, bei denen die direkte Führungskraft in der Verantwortung gesehen wird, sich darum zu kümmern, dass die als Gutachter bzw. Entscheider benötigten und zuständigen Personen ihren Job machen (die Führungskraft als „Anwalt“, „Promotor“, „Koordinator“ oder „Prozessverantwortlicher“ für die Ideen ihrer Mitarbeiter). Die Problematik einer solchen Regelung und die Nachteile für die Erfolgsaussichten des Geschäftsmodells eines Ideenmanagements hat Peter Koblank eindrücklich in seiner Veröffentlichung „Wer sind die Kunden des BVW?“ geschildert (EUREKA impulse 10/2007).


Welchen Nutzen hat nun eine solche Führungskraft davon, wenn sie sich um Ideen ihrer Mitarbeiter kümmert, obwohl der Nutzen ganz woanders entsteht?

Im Kern der Antworten auf diese Frage steht der mehrfache Nutzen, den das Ideenmanagement für die eigene Führungsaufgabe bietet:

  • Es liefert eine Kennzahl zum Engagement der Mitarbeiter und gibt Einblick zu deren Wissenstand.
  • Es führt zur Einbindung der Mitarbeiter und stärkt ihre Bereitschaft, in neuen Möglichkeiten zu denken.
  • Es fördert die Kommunikation mit positiven Anlässen, Gespräche zu führen.

Weitere Antworten gibt es in der Literatur zum Thema „Führung“ zuhauf. Es sind dieselben, die man auf die Frage geben würde, warum sich eine Führungskraft überhaupt um ihre Mitarbeiter kümmern sollte. Führungskräfte, die an sich den Anspruch „guter Führung“ stellen, nehmen diese Frage ernst und beantworten sie mit einem entsprechenden Führungsverhalten, das auch „weiche“ Faktoren wie Kommunikation, Einbindung und Förderung der Mitarbeiterzufriedenheit beherzigt (einschließlich der Möglichkeit, „Kritik / Meckern in Vorschläge zu wandeln“).


Abschließend sei noch bemerkt, dass der Nutzen „guter Führung“ natürlich auch (und dann zusätzlich zur erzielten Verbesserung) besteht, wenn Vorschläge im eigenen Zuständigkeitsbereich wirksam werden („Fall 3“ im Blogbeitrag zum „Nutzen für Entscheider“).

Zusammenfassung

Abbildung 3 zeigt zusammenfassend die jeweiligen Wertangebote für die in diesem und im vorigen Blogbeitrag betrachteten vier Rollen. Vereinfachend kann man sagen, dass Entscheider, wenn sie gleichzeitig Nutznießer sind, als Wertangebot einen ähnlichen Nutzen erhalten wie den, der im Blogbeitrag zum „Nutzen des Ideenmanagements für Unternehmen“ als „direkter Nutzen“ bezeichnet wurde, während „Vorgesetzte“ eher das als Nutzen erhalten, was dort als „indirekter Nutzen“ bezeichnet wurde.

Ein „direkter Nutzen“ für (nutznießende) Entscheider und für das Unternehmen kann bei jedem einzelnen Vorschlag bewirkt werden, während der „indirekte Nutzen“ für Führungskräfte und für das Unternehmen vor allem durch das Ideenmanagement als solchem entsteht.

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Abb. 3: Nutzenversprechen des Ideenmanagements für Fach- und Führungskräfte in ihren Rollen als Entscheider, Gutachter, Umsetzer und Vorgesetzte, wenn jede Rolle von verschiedenen Personen wahrgenommen wird (Farbgebung wie in Abb. 2).

Lesen Sie auch die anderen Blogbeiträge zu diesem Thema:

Alle Erwähnungen von Produkten und Unternehmen sind redaktioneller Natur und wurden nicht bezahlt.

Zu den Autoren:

Neckel

 

 

 

 

 

Dr. Hartmut Neckel ist einer der profiliertesten Vordenker und erfahrensten Praktiker im Themenbereich Ideenmanagement, Innovation und kontinuierliche Verbesserungsprozesse. >> Mehr
Kontakt: kontakt@hartmut-neckel.de 

Oliver-Reichel-Busch

 

 

 

 

 

Dr. Oliver Reichel-Busch, geb. 1973, lebt mit seiner Familie in Hamburg. Nach dem Studium des Wirtschaftsingenieurwesens an der TU Darmstadt und der Promotion an der TU Berlin startete er seine Karriere im Lufthansa Konzern im Führungskräftenachwuchsprogramm. Nach verschiedenen Stationen u.a. als Produktionsleiter in der Fahrwerksüberholung der Lufthansa Technik AG verantwortet er seit 2019 das Ideenmanagement der Lufthansa Group.
Kontakt: oliver.reichel-busch@lht.dlh.de 

 

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Dr. Hartmut Neckel

Dr. Hartmut Neckel

Dr. Hartmut Neckel ist einer der profiliertesten Vordenker und erfahrensten Praktiker im Themenbereich Ideenmanagement, Innovation und kontinuierliche Verbesserungsprozesse. Mehr Informationen zu Herr
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