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Es liegt in der Natur der Sache, dass Einreicher nicht selbst über die Umsetzung ihrer Idee entscheiden können, die sie via Ideenmanagement vorschlagen. Könnten sie es, bräuchten sie diesen Managementkanal nicht. Die benötigten Beurteilungs- und Entscheidungskompetenzen liegen typischerweise bei anderen Personen, deren Mitwirkung für ein funktionierendes Ideenmanagement daher unerlässlich ist. Ob umgekehrt auch diese Personen einen Nutzen durch das Ideenmanagement für sich erkennen, ist oft ein kritischer Punkt.

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Frühere Blogbeiträge haben sich mit dem „Nutzen des Ideenmanagements für das Unternehmen: Mehr als (nur) Einsparungen!“ und dem „Nutzen des Ideenmanagements für Mitarbeiter: Mehr als (nur) Prämien!“ auseinandergesetzt. Im Folgenden wird nun auch der Nutzen des Ideenmanagements für die Personen(gruppen) thematisiert, die die eingereichten Vorschläge bearbeiten – begutachten, entscheiden, umsetzen – müssen (bzw. müssten).

Wie wichtig ein überzeugendes „Nutzenversprechen“ für diese Personen(gruppen) ist, wird auch in der Betrachtung des Ideenmanagements als „Platform Business Model“ deutlich, die wir im ersten Blogbeitrag über „Geschäftsmodelle für das Ideenmanagement“ bereits angedeutet haben (siehe dortige Abbildung 3) und in nachfolgenden Beiträgen weiter vertiefen werden. In diesem Modell ist das Ideenmanagement der „Betreiber“ der Plattform, die Einreicher sind die „Produzenten“ (von Ideen), das Unternehmen ist der „Nutzer“ und die Fach- und Führungskräfte in ihren Rollen als Gutachter, Entscheider und Umsetzer sind „Partner“. Damit sie überhaupt funktionieren kann, muss die Plattform diesen „Partnern“ ebenso ein attraktives „Wertangebot“ unterbreiten wie den anderen Zielgruppen auch.

  • Dabei geht es nicht nur um die Betrachtung der Vorteile – der „Wert“ eines Angebots ergibt sich auch daraus, welche typischen Nachteile (aus Sicht des jeweiligen „Kunden“) vermieden werden können. Wie im Blogbeitrag „Neuroideenmanagement 3 – das Gehirn als Lustsucher“ beschrieben, gilt es, „Annäherungstendenzen“ zu stärken und möglichst wenig Anlässe für „Vermeidungs- oder Abwehrtendenzen“ zu geben. Die Funktion der „Gain Creators“ und der „Pain Relievers“ hat Johanna Fuchs in ihrem Artikel in der Zeitschrift für Ideen- und Innovationsmanagement 03.20 „Value Proposition – mehr als »Einzigartigkeit«“ skizziert.

Um zu klären, was das Ideenmanagement den „Partnern“ in diesem erweiterten Sinn bieten kann, unterscheiden wir vier mögliche Rollen, die am Bearbeitungsprozess einer Idee beteiligt sein können (siehe Abbildung 1):

  • Entscheider“ entscheiden final über die Umsetzung. Zur Vereinfachung gehen wir davon aus, dass Entscheider bei „echten“ Entscheidungen auch für ihre Umsetzung sorgen.
  • Gutachter“ tragen mit ihrem Fachwissen zur Schaffung einer Entscheidungsbasis bei.
  • Umsetzer“ führen die Arbeiten aus, die zur Umsetzung einer positiven Entscheidung erforderlich sind. Sie können (und sollten!) auch als „Gutachter“ zur Machbarkeit gefragt werden.
  • Vorgesetzter / Coach des Einreichers“ ist die direkt vorgesetzte Führungskraft des Einreichers.

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Abb. 1: „Stakeholder“ des Ideenmanagements und die vier Rollen der „Partner“ im Plattform-Geschäftsmodell (die Farbgebung entspricht Abb. 3 im ersten Blogbeitrag über „Geschäftsmodelle für das Ideenmanagement“)
 

Im Folgenden beschreiben wir den Nutzen des Ideenmanagements aus Sicht der „Entscheider“, im nächsten Blogbeitrag folgen dann die Beschreibungen für die anderen drei Rollen. Dabei unterscheiden wir Fälle, je nachdem wie Rollen zusammenfallen oder Sonderkonstellationen mit mehreren Rolleninhabern auftreten.

Nutzenversprechen für „Entscheider“

Fall 1: Im Idealfall ist der „Entscheider“ auch (potentieller) „Nutznießer“. Jede in seinem Bereich umgesetzte Verbesserung hilft ihm, seine eigenen Ziele zu erreichen – er hat also einen unmittelbaren Vorteil. Daher liegt es im ureigenen Interesse der Verantwortlichen, solche Vorschläge zu erhalten, zu begutachten (oder begutachten zu lassen), zu entscheiden und ggf. für ihre Umsetzung zu sorgen.

Bei Vorschlägen, die zwar auf eine Wirkung im Zuständigkeitsbereich des Entscheiders abzielen, aber letztlich keinen (Netto-)Nutzen mit sich bringen und deshalb abgelehnt werden müssen, hilft folgende Überlegung:
  • Wie der Kennzahlenvergleich Ideenmanagement belegt, wird etwa die Hälfte der Vorschläge umgesetzt. In einem Gedankenspiel könnte man einem Entscheider zwei verschlossene Vorschläge anbieten. Er würde vor die Wahl gestellt, beide mit der Verpflichtung zu öffnen, sie anschließend zu bearbeiten, oder aber beide Vorschläge ungeöffnet wegzuwerfen. Durch das Öffnen würde der Entscheider statistisch gesehen je eine Idee erhalten, mit der er seine Abteilung voranbringt, und eine, die er ablehnen wird. Verantwortungsträger, die am Vorankommen ihres Zuständigkeitsbereichs interessiert sind, würden beide Vorschläge öffnen und die Bearbeitung des abzulehnenden Vorschlags als „Preis“ dafür sehen, dass sie den anderen Vorschlag voranbringend nutzen können.

Mit dem Angebot von Kampagnen kann das Ideenmanagement aktiv dazu beitragen, die Chancen für Vorschläge mit direktem Nutzen für einzelne Abteilungen systematisch zu erhöhen (und sich so „nützlich machen“). Jede Fach- und Führungskraft kann dann Themen und Probleme benennen, die für ihren eigenen Zuständigkeitsbereich wesentlich sind. Moderne Kampagnentools ermöglichen, die eingeladene Teilnehmergruppe auf Personenkreise einzugrenzen, von denen am ehesten werthaltige Ideen zum jeweiligen Thema zu erwarten sind.

Damit kann übrigens auch Kritik begegnet werden, man müsste zu viele Vorschläge zu irrelevanten Themen begutachten bzw. entscheiden – es gilt, die relevanten Themen zu konkretisieren und in Kampagnen zielgerichtet zu adressieren. Manche Kampagnentools bieten zudem die Möglichkeit, Bewertungs- und Entscheidungskriterien sowie -verfahren an das jeweilige Thema anzupassen – erleichtern also Gutachtern und Entscheidern die Arbeit. Kampagnen anzubieten, kann den „Wert“ des Wertangebots für Entscheider (und Gutachter) also deutlich steigern (siehe auch das Beispiel im Blogbeitrag „Kampagnen, Wettbewerbe und andere Sonderaktionen – Praxisbeispiele“).

Fall 2: Noch besser im Interesse einer schnellen Bearbeitung ist es, wenn der „Entscheider“ gleichzeitig „Gutachter“ ist. Weil er selbst genügend Beurteilungskompetenz hat und keine weiteren Personen in seine Entscheidung einbeziehen muss, kann er die Beurteilung und Entscheidung direkt vornehmen. Wenn der „Entscheider“ zudem über genügend Ressourcen verfügt, die „Umsetzung“ selbst zu realisieren bzw. zu veranlassen, kann auch die Umsetzung beschleunigt werden.

Fall 3: Falls der „Entscheider“ zudem noch die „Führungskraft“ des Einreichers ist, besteht neben dem Interesse an einer Verbesserung im eigenen Verantwortungsbereich nun auch das Interesse an guter Führung für ihren Mitarbeiter, wie es im nächsten Blogbeitrag beschrieben wird.

Diese Variante ist häufig der Fall, wenn Vorschläge im eigenen Arbeitsbereich des Einreichers wirksam werden. Die direkte Führungskraft kann oft sofort über eine Umsetzung entscheiden und diese dann auch veranlassen – zuweilen muss sie sogar nur genehmigen, dass der Einreicher seine Idee selbst umsetzt. Manche Unternehmen haben für solche Ideen einen vereinfachten Bearbeitungsweg und niedrigschwellige Prämierungen definiert (z.B. als „Direkt-Vorschläge“ oder „Ideefix-Vorschläge“ – siehe das Praxisbeispiel von Egon Grosshaus im Blogbeitrag „Erfolgsfaktor 3/9 – Prozess: Organisation“).

Fall 4 (in der Praxis einer der häufigsten Fälle): Hier ist der „Entscheider“ zwar „Nutznießer“, aber auf andere Personen (als „Gutachter“, „Umsetzer“) angewiesen. Je größer sein Interesse am Nutzen der Umsetzung ist, mit desto größerem Nachdruck wird der Entscheider seinen Bedarf an deren Unterstützungsleistungen deutlich machen und diese einfordern.

Von anderen abhängig zu sein, bringt allerdings oft auch ein mühsames „Hinterherlaufen“ mit sich (je nach Organisationsform und Unternehmenskultur und nicht nur im Kontext Ideenmanagement – darauf gehen wir im nächsten Blogbeitrag noch näher ein). Das kann selbst engagierte Entscheider frustrieren und bei nicht ganz so wichtigen Themen das Verbesserungsinteresse erlahmen lassen.

An dieser Stelle wird also eine weitere Möglichkeit deutlich, wie das Ideenmanagement unterstützen kann: Indem es nämlich mit geeigneten (Software-)Tools den Workflow für die Abstimmung mit Gutachtern und Umsetzern unterstützt, ggf. mit einem eigenen Mahnwesen die Entscheider entlastet und mit intelligenten Tracking- und Reportingfunktionen für Transparenz sorgt. Dies entspricht der Funktion des Ideenmanagements als Managementinstrument, die im Blogbeitrag vom 26.02.2021 beschrieben wurde.

Fall 5: Es gibt Vorschläge, die nur von Personen entschieden werden können, die weder von der Umsetzung einen Nutzen in ihrem eigenen Zuständigkeitsbereich hätten noch Führungsverantwortung für den Einreicher tragen. Häufig geht es dabei um Themen, die Aufwand in einer zentralen Serviceabteilung (z.B. Facility Management, IT-Abteilung) hervorrufen, aber in vielen verschiedenen Fachabteilungen jeweils (nur kleine) Nutzeffekte bewirken: Statt „dem einen großen“ gibt es „viele kleine“ Nutznießer.

  • Wenn der „Entscheider“ nicht „Nutznießer“ ist, sondern nur fachlich Verantwortlicher oder Kostenträger für die Umsetzung, hat er kaum Motivation zu einer schnellen Entscheidung. Er spürt keinen Bedarf, keine Notwendigkeit und keinen Zeitdruck. Die Bearbeitung kostet ihn im Gegenteil nur Zeit und Geld, ohne Aussicht auf einen (eigenen) Nutzen. Da die Nutzeffekte für jeden einzelnen der vielen Nutznießer jeweils nur klein sind, besteht auch bei diesen kein so großes Interesse, dass sie sich mit Nachdruck um eine Entscheidung bemühen würden.
  • In ähnlicher Weise sind Fälle gelagert, bei denen es weder konkrete „Nutznießer“ noch definierte Zuständigkeiten für eine „Entscheidung“ gibt, sondern Nutzen („nur“) auf einer eher abstrakten Ebene für das große Ganze entstünde.


In kleinen Unternehmen werden solche Vorschläge meist letztlich von der Chefin oder vom Chef entschieden (so sie das Ideenmanagement unterstützen). In größeren Unternehmen könnte das Ideenmanagement versuchen, für solche Vorschläge einen Sponsor auf einer relevanten Leitungsebene zu finden, der die Interessen der „kleinen“ Nutznießer bündeln kann oder eine übergeordnete Verantwortung (für „das große Ganze“) wahrnimmt – wir wissen, dass das leichter geschrieben, als in der Praxis realisierbar ist…

Weitere Nutzenversprechen und unterstützende Beiträge für „Entscheider“

Fälle 1 – 5: In allen genannten Fällen können weitere Nutzenaspekte unterstützend hinzukommen, deren „Wert“ für den jeweiligen Entscheider allerdings in teils mehr, teils weniger hohem Ausmaß von dessen persönlicher Einstellung abhängt und somit nur schwer bzw. bestenfalls langfristig beeinflussbar ist.

  • So kann der Entscheider die Bearbeitung von Ideen als grundsätzlichen Teil seiner Aufgabe ansehen und einfach „nur“ seine Pflicht erfüllen wollen. Ebenso verhält es sich bei an ihn delegierten Ideen, über die er entscheiden „muss“. Damit diese Aufgaben und Pflichten erfüllt werden, sind ein Vorleben durch die Geschäftsführung (siehe Blogbeitrag zum „Erfolgsfaktor 4/9 – Commitment: Promotion“) oder entsprechende hierarchische Strukturen (siehe Blogbeitrag zum „Erfolgsfaktor 5/9 – Commitment: Ziele und Reporting“) erforderlich, über die das Ideenmanagement „von oben“ in die Organisation implementiert wird. Dagegen ist die Wahrnehmung von Aufgaben- und Pflichterfüllung als „Wert“ bzw. „Nutzen“ durch die Gestalter des Ideenmanagements kaum direkt beeinflussbar.
  • Einige Entscheider sind möglicherweise auch vom Wert des Ideenmanagements als solchem überzeugt und sehen es als „Purpose“ ihrer Position, den Innovations- und Verbesserungsgedanken im Unternehmen zu fördern. Dieses Ideal wird mit der Mitarbeit im Ideenmanagement und der Förderung von Ideengebern bedient. Das Ideenmanagement kann zwar versuchen, diesen kulturellen Aspekt (wie auch die zuvor angesprochene Sicherstellung der Mitarbeiterzufriedenheit oder die Verfolgung übergeordneter Unternehmensinteressen) durch entsprechende Change-Maßnahmen zu stärken. Jedoch sind diese nur langfristig wirksam und beeinflussen die Wahrnehmung dieses Nutzenaspekts eher nur indirekt.
  • Kurzfristig beeinflussbar sind dagegen Mechanismen im Ideenmanagement, die die Sichtbarkeit der Entscheider bei deren Vorgesetzten erhöhen. Während diese Mechanismen an sich schon einen Nutzen bieten, tragen sie gleichzeitig zu einem Change-Prozess bei, der darauf abzielt, die Anerkennung bzw. den Reputationsgewinn bei Vorgesetzen oder Peers zu steigern. Dieser kulturelle Nutzenaspekt wird jedoch wiederum nur langfristig erreichbar sein.

Zum Schluss betrachten wir hier noch einige Möglichkeiten für unterstützende Beiträge des Ideenmanagements, auch im Hinblick auf die Linderung typischer „Pains“ (übrigens nicht nur für Entscheider, sondern ebenso für Gutachter, für die sinngemäß das Gleiche gilt).

  • So kann (und sollte) das Ideenmanagement für einen möglichst einfachen Workflow, selbsterklärende Masken in der Ideenmanagementsoftware, thematisch angepasste Bewertungs- und Entscheidungstools, hinterlegte Checklisten und Arbeitshilfen bis hin zur persönlichen Betreuung durch Ideenmanager sorgen.
  • Für viele Entscheider wären insbesondere Vereinfachungen von Ablehnungen nützlich. Das kann mit Auswahlmenus in der Software unterstützt werden, in denen Entscheider Ablehnungsgründe anklicken können. Indem dann daraus automatisch „quasi-individuelle“ Ablehnungsschreiben anhand vorgefertigter Textbausteine erstellt werden, wird dem Entscheider Formulierungsaufwand erspart.
  • Aber auch alle Elemente und Maßnahmen, die die Einreicher dabei unterstützen, ihre Ideen in einer möglichst gut ausgearbeiteten Form einzureichen, helfen den Entscheidern und Gutachtern, weil sie den Bearbeitungsaufwand minimieren.
  • Vorschläge, deren Ausarbeitung und Informationsgehalt deutlich hinter dem zurückbleiben, was man vom jeweiligen Einreicher (z.B. je nach Qualifikation und Position) erwarten dürfte, sollten an ihn mit der Bitte um Ergänzungen zurückgespielt werden können (ggf. in Absprache mit dem Ideenmanagement oder dem direkten Vorgesetzten des Einreichers). Je nach Organisationsformen und Ausstattung kann auch angeregt werden, diese Ergänzungen im Team vorzunehmen oder durch Beiträge aus der Crowd online zu unterstützen.
  • Eine nützliche Funktion sind zudem Ähnlichkeitssuchen bzw. Dublettenchecks für Einreicher. Sie tragen dazu bei, dass sich Entscheider und Gutachter nicht darüber ärgern müssen, immer wieder die gleichen Themen auf den Tisch (bzw. Bildschirm) zu bekommen.
     

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Abb. 2: Nutzenversprechen für Entscheider. Blaue Unterlegung: Der Nutzen ist ansatzweise objektiv bewertbar und wird relativ schnell „eingefahren“. Faktoren für die Wahrnehmung des Nutzens liegen innerhalb des direkten und kurzfristigen Einflussbereichs des Ideenmanagements. Rote Unterlegung: Die Bewertung des Nutzens ist abhängig von persönlichen Einstellungen. Zugrundeliegende Faktoren für die Wahrnehmung des Nutzens lassen sich nur langfristig entwickeln und liegen außerhalb des Einflussbereichs des Ideenmanagements.

Fazit

Mit Blick auf die verschiedenen möglichen Nutzenversprechen (siehe Abbildung 2) hat das Ideenmanagement dann das überzeugendste Wertangebot für Entscheider, wenn es das „Eigeninteresse am (potentiellen) Nutzen der Idee“ ansprechen kann. Daher steigen die Erfolgsaussichten für Geschäftsmodelle des Ideenmanagements, wenn die Umsetzungsentscheider so gewählt werden, dass sie im Falle einer Umsetzung Nutznießer sind. Diese Zusammenhänge hatte Peter Koblank bereits 2007 in seiner Veröffentlichung „Wer sind die Kunden des BVW?“ sehr prägnant dargelegt (EUREKA impulse 10/2007).

Dementsprechend ist ein Vorgesetztenmodell auch nur dann sinnvoll, wenn tatsächlich die meisten Vorschläge auf Wirksamkeit im Zuständigkeitsbereich des jeweiligen Vorgesetzten zielen. Für die Minderzahl der andere Bereiche betreffenden Vorschläge müssen die Vorgesetzten einfache Möglichkeiten der Weiterleitung erhalten und das Ideenmanagement muss die Neuzuordnung der Ideen zu Entscheidern unterstützen

Lesen Sie auch die anderen Blogbeiträge zu diesem Thema:

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Zu den Autoren:

Neckel

Dr. Hartmut Neckel ist einer der profiliertesten Vordenker und erfahrensten Praktiker im Themenbereich Ideenmanagement, Innovation und kontinuierliche Verbesserungsprozesse. >> Mehr

Kontakt: kontakt@hartmut-neckel.de 

 

 

Oliver-Reichel-BuschDr. Oliver Reichel-Busch, geb. 1973, lebt mit seiner Familie in Hamburg. Nach dem Studium des Wirtschaftsingenieurwesens an der TU Darmstadt und der Promotion an der TU Berlin startete er seine Karriere im Lufthansa Konzern im Führungskräftenachwuchsprogramm. Nach verschiedenen Stationen u.a. als Produktionsleiter in der Fahrwerksüberholung der Lufthansa Technik AG verantwortet er seit 2019 das Ideenmanagement der Lufthansa Group.

Kontakt: oliver.reichel-busch@lht.dlh.de 

 

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Dr. Hartmut Neckel

Dr. Hartmut Neckel

Dr. Hartmut Neckel ist einer der profiliertesten Vordenker und erfahrensten Praktiker im Themenbereich Ideenmanagement, Innovation und kontinuierliche Verbesserungsprozesse. Mehr Informationen zu Herr
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