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Anmerkung des Autors:

Ich habe diesen Blogbeitrag zum ersten Mal im vergangenen Jahr geschrieben – als Basis für ein Gespräch in Großbritannien. Das einzige, was uns damals ernsthaft Sorgen machte, war die "Brexit“-Krise. Jetzt stehen wir vor sehr viel größeren Herausforderungen – und doch zeigen der Einfallsreichtum und die kreativen Ideen vieler Menschen, dass große, wichtige Themen weiterhin Bestand haben. Das lässt hoffen, in diesen unruhigen Zeiten.

 

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Stellen Sie sich vor, Sie fliegen über die Wüste Sahara. Ihr Flugzeug gerät in einen Sandsturm, die Motoren stottern und sterben einer nach dem anderen ab, bis nur noch das Geräusch von Sand zu hören ist, der an den Fenstern kratzt. Die Nase taucht ein, Sie spüren einen furchtbaren Schlag in der Magengrube, die Welt vor den Fenstern wird schwarz. Sie stürzen ab. Wie durch ein Wunder wird niemand verletzt. Aber das Flugzeug ist zerschmettert, die Funkgeräte sind zerstört, Ihre letzte bekannte Position ist über 100 Meilen entfernt. Was tun Sie?

Zum Glück ist dieses Szenario nicht real – es ist die Handlung des Abenteuerfilms "Der Flug des Phönix", basierend auf dem gleichnamigen Roman aus dem Jahre 1964. Der Film zeigt eindringlich, wie menschliche Kreativität selbst größte Schwierigkeiten überwinden kann. Es ist gerade noch genügend Material vorhanden – eine Flugzeugzelle, ein Tropfen Treibstoff, ein Triebwerk – um die Maschine wieder zum Leben zu erwecken.

An Bord des Flugzeugs sind Passagiere mit unterschiedlichsten Fähigkeiten und Erfahrungen, darunter ein älterer Mann, der früher Flugzeugkonstrukteur war (genau, Filmfans: James Stewart). Kurzum: Sie schaffen es, ein neues Flugzeug zu bauen, das gerade lange genug hält, um damit in Sicherheit zu fliegen. Daher der Name: "Phönix".

Das mag Fiktion sein, aber wir müssen nicht lange nach ähnlichen Geschichten im wahren Leben suchen. Krisensituationen sind oft Auslöser für Innovationen – vor allem, weil Nichtstun keine Option ist. Auch, wenn die offensichtlichen, konventionellen Lösungswege versperrt sind. Schauen wir uns ein paar Beispiele an.

Beispiele für krisengetriebene Innovation

Reaktion auf das Erdbeben in Haiti 2010

Als 2010 ein verheerendes Erdbeben Haiti erschütterte, lag ein Großteil der Stadt Port-au-Prince in Trümmern. Innerhalb kurzer Zeit begannen Helfer und Einheimische gemeinsam provisorische Lösungen für ihre Probleme zu finden, indem sie Ressourcen wie Mobiltelefone und Mobilfunkverbindungen nutzten. Aus der Teamarbeit entstanden Lösungen wie diese:

  • Etablierung eines "Sofort-Bankensystems", mit dem Hilfsorganisationen Bargeld zum Kauf von Lebensmitteln, Medikamenten und anderen lebensnotwendigen Gütern verteilen konnten.
  • Einsatz von OpenStreetMapping zur Bereitstellung aktueller Informationen über die betroffene Bevölkerung, die beschädigte Infrastruktur, wichtige Notfallorte usw.
  • Zusammenführung von Obdachlosen durch Nutzung des Telefonnetzes als Datenbank und Kommunikationszentrum
  • Krisenkartierung und -kommunikation
  • Online-Zugang zu wichtigen Informationen, aber auch zur Schaffung von Beschäftigungsmöglichkeiten
  • Bereitstellung stabiler und schneller sprachbasierter Kommunikation

In geheimer Mission: Bau des ersten US-amerikanischen Düsenjägers

Dieses Beispiel stammt aus dem Jahre 1943, dem Höhepunkt des Zweiten Weltkriegs. In der US-Fabrik Lockheed in Burbank, Kalifornien, arbeitete man damals mit Hochdruck an der Herstellung von Bombern für den Kriegseinsatz. Da erhielt ein kleines Team den scheinbar unlösbaren Auftrag, innerhalb von sechs Monaten einen Düsenjäger zu entwerfen und zu bauen. Das Team hatte so etwas noch nie zuvor gebaut, und es gab auch keine Entwürfe, die man nutzen konnte. Die Technologie war unbekannt; die einzige Experimentalmaschine befand sich in Großbritannien und würde erst gegen Ende des Projekts zur Verfügung stehen.

Clarence L. "Kelly" Johnson, der mit der Projektleitung beauftragte junge Ingenieur, startete unkonventionell: Er mietete erstmal ein Zirkuszelt für sich und sein Team. Die Zeit drängte: Die Deutschen flogen ihre Kampfflugzeuge bereits mit doppelt so hoher Geschwindigkeit wie die Alliierten und arbeiteten seit 1938 an Jets. Trotz aller Widrigkeiten erreichte das geheim operierende "Skunk Works"-Team (Anmerkung des Autors: Als “Skunk works“ werden im technischen Sektor häufig geheime, sogenannte “schwarze“ Forschungs- und Entwicklungsprojekte bezeichnet) innerhalb weniger Wochen sein Ziel: In nur 143 Tagen entstand der Prototyp P-80 Shooting Star – das erste von den Luftstreitkräften der US-Armee eingesetzte Düsenjagdflugzeug.

Toyotas Einfluss auf Lean Thinking

Düsen wir weiter, vom Flugzeug zum Auto: zu Toyota, einem weiteren Beispiel für krisengetriebene Innovation. Toyota war nicht immer der Autogigant, wie wir ihn heute kennen. In den Nachkriegsjahren erholte sich Japan aufgrund der Rohstoffknappheit nur langsam und schwer. Die Infrastruktur des Landes war stark beschädigt, der stotternde Automobilmarkt vor Ort klein und zersplittert, qualifizierte Arbeitskräfte waren rar gesät. Und das alles vor dem Hintergrund einer Inselwirtschaft, die den Großteil ihrer wichtigsten Ressourcen importieren musste.

Aus der Not entwickelte Toyota einen radikalen Ansatz, um Verschwendungen zu vermeiden und um mit den sparsam vorhandenen Mitteln Abläufe in der Produktion zu optimieren und zugleich die Qualität zu steigern. Aus diesen glücklosen Anfängen (und einem langen Lernprozess) entstand die Idee des "Lean", die sich im Laufe der Zeit zu einer der kraftvollsten Prozessinnovationen des 20. Jahrhunderts entwickelte.

Auch in der Welt der Künste kommt es zu Krisen. Die Royal Shakespeare Company (RSC), das berühmteste Theaterensemble der Welt, steht zum Beispiel bei jeder Aufführung vor der Herausforderung, in einem auf 37 Stücke begrenzten Repertoire immer wieder etwas Neues zu finden – und zwar in sehr kurzer Zeit. Ebenso muss das Team berücksichtigen, dass all diese Stücke in den letzten vierhundert Jahren schon viele Male aufgeführt wurden. Die RSC muss also ständig neue Wege finden, um die Zuschauer aufs Neue zu überraschen und zu begeistern. Die Zuschauerzahlen und Kritiken deuten darauf hin, dass ihr das auch regelmäßig gelingt.

Krisen zwingen uns zum Umdenken

All diese Beispiele zeigen: Es geht nicht darum, möglichst viele Ressourcen zu haben – im Gegenteil – es ist oft gerade der Mangel an Ressourcen, der uns eine andere Denkweise abverlangt. Und es geht um Hürden: Der naheliegende Weg ist unpassierbar – deshalb müssen wir eine neue Route finden. Krisen triggern eine andere Form der Suche. Folgende Faktoren sind dabei wichtig:

  • Ziele, nicht Mittel, treiben den Prozess voran – Eine anspruchsvolle Vision erfordert Innovation, auch wenn die Wege zur Erreichung des Ziels unklar sind
  • Umfassende Suche – Weil die üblichen Wege möglicherweise blockiert sind, stößt die Suche nach Lösungen in neues und unbekanntes Terrain vor
  • Reframing – In der Lage sein, das Problem aus einer neuen Perspektive zu sehen
  • Kreatives Kombinieren – Improvisation von Lösungen aus dem Vorhandenen, oft in neuer Konfiguration
  • Experimentelles Lernen – Improvisation und Aufbauen auf dem, was entsteht; frühes Prototyping, schnelles, „gescheites“ Scheitern
  • Kleine, beständige Verbesserungsschritte – Akzeptanz der Unvollkommenheit und inkrementelle – also schrittweise – kontinuierliche Verbesserungen auf dem Weg zu einer optimalen Lösung

Eine Krise verändert also die Art, wie wir denken. Schauen wir mal auf die Wortherkunft, die Etymologie, sie hilft uns weiter: Das Wort "Krise" kommt aus dem Griechischen und bedeutet "Wendepunkt" – also nicht unbedingt etwas Negatives, sondern ein Richtungswechsel. Die chinesischen Schriftzeichen für "Krise" fangen diese Bedeutung sehr gut ein. Denn das Wort setzt sich aus zwei Piktogrammen zusammen: "Bedrohung" und "Chance".

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Aber warum kann eine Krise als Trigger hilfreich sein? Die Psychologie verrät uns mehr darüber: Wir Menschen sind heute zwar erklärte "Problemlöser“ – aber wir sind auch ziemlich faul. Sie kennen das: Wenn wir vor einer Herausforderung stehen, besteht unsere erste Reaktion darin, das Repertoire vorhandener Lösungen zu durchforsten und zu versuchen, eine bekannte Lösung aus der Schublade zu ziehen. Vielleicht müssen wir sie ein wenig anpassen, aber im Allgemeinen bevorzugen wir eine einfache "Plug-and-Play"-Strategie. Erst wenn das nicht funktioniert, suchen wir aktiv nach etwas Neuem. Vielleicht sind wir verärgert, frustriert, meckern sogar über die Arbeit, die uns da abverlangt wird – aber die Chancen stehen gut, dass wir am Ende eine neue Lösung finden werden. Das ist nicht nur ein Gefühl: Untersuchungen zeigen, dass das Gehirn während des Suchprozesses aktiv neue neuronale Verbindungen und Netze erzeugt. Aus Studien der Universität Amsterdam geht beispielsweise hervor, dass Hindernisse und Zwänge den kreativen Prozess tatsächlich befeuern. 

Kreativität floriert also offenbar nicht so gut in einer komfortablen, ressourcenreichen Umgebung, sondern eher unter schwierigen Bedingungen. Auch Google (und viele andere Organisationen) hat das erkannt: "Kreativität liebt Zwänge". Trotzdem bleibt unser Denken oft "in der Box" – einfach, weil wir unsere Komfortzone lieben!

Hier kommt die Krise ins Spiel: Sie zwingt uns, uns zu bewegen. Eben, weil der "normale" Weg in irgendeiner Weise versperrt ist und wir eine Umleitung nehmen müssen. Not macht – zwangsläufig – erfinderisch.  

Methodische Forschung zur Problemlösung hilft uns nicht nur, Herausforderungen zu verstehen, sie schlägt auch Wege vor, wie wir aus unserer Komfortzone ausbrechen können. Das berühmte Kerzenexperiment von Carl Duncker testet zum Beispiel die "funktionale Fixierung" – welche Materialien eignen sich zur Problemlösung und welche nicht. Die Aufgabe: Probanden sollten mit Hilfe von Reißzwecken und Streichhölzern eine brennende Kerze an der Wand montieren. Viele von ihnen erkannten nicht, dass sie zur Lösung des Problems einfach die Schachtel hätten verwenden können, in der sich die Reißzwecken oder Streichhölzer befanden.

In ähnlicher Weise lehrt uns die Gestalttheorie, dass wir zwar gut darin sind, Muster zu erkennen – aber manchmal dauert es trotz Stupser eine Weile, bis wir auf Alternativen kommen. Denken Sie an 3D-Bilder: Es braucht Zeit, bis sie ihren "verborgenen" Inhalt preisgeben. Oder an Denksportaufgaben: Wie unsere Konzentration auf ein Muster unsere Fähigkeit blockiert, darin etwas anderes zu erkennen. Oder an den Einstellungseffekt: Es ist und bleibt ein Phänomen, warum wir bei ungewohnten Situationen dazu neigen, vertraute Werkzeuge oder bewährte Lösungsansätze zu verwenden. Nicht umsonst gibt es das Law of the instrument (dt. Gesetz des Instruments) bzw. das damit verbundene Zitat: "Wer als Werkzeug nur einen Hammer hat, sieht in jedem Problem einen Nagel". Dabei könnte man in so vielen Fällen wunderbare andere Werkzeuge verwenden!

Wie Sie Krisen als Auslöser für radikale Innovationen nutzen können

Und was lernen wir jetzt daraus? Was geben uns diese Erkenntnisse mit? Welches Tool-Set hilft uns dabei, Krisen als Impuls für radikale Innovationen zu nutzen? Ich zeige Ihnen hier fünf mögliche Wege auf:

(1) Entwickeln Sie eine überzeugende Vision – Ein bekanntes Thema im Change Management sind "Burning Platforms", auf gut Deutsch: Gemeint ist die Phase, in der buchstäblich "der Baum brennt". Anders gesagt: Der Druck ist sehr hoch, aber es ist noch nicht alles verloren. Das ist der beste Zeitpunkt, um sich auf wichtige Veränderungen zu konzentrieren – und die Richtung, die wir einschlagen sollten. Das Problem mit brennenden Plattformen bzw. Bäumen ist natürlich, dass sie heiß sind, und der Trick dabei, sich nicht zu verbrennen. Hier können Simulationen und Gedankenspiele helfen. Eine überzeugende Vision hilft uns dabei, uns zu fokussieren und lässt uns gleichzeitig Raum für Experimente.

Eine Möglichkeit auf dem Weg zu diesem Ziel ist der Einsatz von "Zukunftstechniken" wie der Szenariotechnik. Mit Hilfe von Szenarien können wir Bilder entwerfen und Annahmen treffen zu potenziellen Herausforderungen in der Zukunft sowie schlüssige Antworten finden auf mögliche Fragen und Entwicklungen. Dafür gibt es viele Beispiele. Shell hat beispielsweise die Szenariotechnik in den 70er Jahren sehr erfolgreich bei der Bewältigung der Ölpreiskrise eingesetzt. Und es gibt einen berühmten Aufsatz, in dem beschrieben wird, wie Hyundai die "Krisenkonstruktion" (bzw. proaktiv konstruierte Krisen) als strategisches Mittel einsetzte, um vorherrschende Denkmuster in der Automobilbranche außer Kraft zu setzen und stattdessen innovatives Denken zu beflügeln. Einen revolutionären Ansatz verfolgte auch Jack Welch, ehemaliger CEO von General Electric (GE): Er schwor seine Führungskräfte mit einem berühmt gewordenen Motto auf radikale Innovationen rund um seine Internetstrategie ein: “Destroy your business“ (DYB) - "Zerstöre Dein Geschäft!“ (… bevor es die Konkurrenz tut.)

(2) Nutzen Sie Reframing (dt. Umdeutung) als weiteres nützliches Instrument – Diese Technik hilft Ihnen, ein Problem mit anderen Augen zu sehen – in einem neuen Kontext bzw. Rahmen (engl. "Frame“) – und es neu zu definieren, so dass daraus neue Lösungen entstehen. Unternehmer sind geschickt darin: Sie sehen sich ein bestehendes Geschäftsmodell an und finden Wege, alles über den Haufen zu werfen. Nicht umsonst hat Joseph Schumpeter, Ökonom und Vater der Innovationsforschung, die "schöpferische Zerstörung" (engl. creative destruction) zu seinem Leitmotiv erklärt. Der Grundgedanke: Zerstörung ist notwendig – und kein Systemfehler –, damit Neuordnung und Innovation stattfinden kann. Die von ihm ausgegebene Parole hat in vielen Bereichen zu bahnbrechenden Umwälzungen geführt: ob bei Billigfluglinien, im Musikvertrieb, in der Stadtmobilität oder bei Unterkünften. 

Für etablierte Organisationen bedeutet Reframing oft, die Vergangenheit loszulassen und bewährte Modelle hinter sich zu lassen. Nehmen Sie die Foto- bzw. Imaging-Branche, ein Industriebereich, der mit Einführung der Digitalfotografie eine massive Krise (= Wendepunkt) erlebt hat. Die gut dokumentierte Geschichte des Kodak-Niedergangs zeigt, wie neue Technologie einen Industriegiganten zu Fall bringen kann. Kodak – ein Pionier der Branche, der einst die erste Digitalkamera entwickelt hat, ein Marktführer, mit einer Vielzahl von Patenten – war eben nicht in der Lage, loszulassen – und konnte sich in der digitalen Ära nicht schnell genug neu orientieren; er wurde vom technologischen Fortschritt überrollt.

Erzrivale Fujifilm hat den Übergang ins digitale Zeitalter sehr viel erfolgreicher gemeistert: Das Unternehmen erkannte frühzeitig, wo seine Kernkompetenzen sonst noch zum Einsatz kommen könnten – etwa bei der Beschichtung hochpräziser Oberflächen im Mikromaßstab – und avancierte so zu einem bedeutenden Akteur im Kosmetikbereich und Gesundheitswesen.

(3) Setzen Sie auf kreative Kombinationen – Nutzen Sie bestehende Ressourcen in einem anderen Kontext, um daraus neue Lösungen zu kreieren. Die Technik Bricolage beschreibt Problemlösung mit den Dingen, die gerade zur Hand sind – wie bei unseren Passagieren auf der „Phönix“. Oder auf einem Schrottplatz: Auch hier geht es um Improvisation, kreatives Kombinieren und flexibles Denken mit geringen Mitteln als Quelle für Innovation bzw. für „frugale Innovation“ (engl. frugal innovation). Weniger ist oft mehr.

Beispielhaft hat das der Augenarzt Dr. Venkataswamy mit seinem Aravind Eye Care System umgesetzt, einem in den 1970er Jahren radikal neuen Ansatz zur Entwicklung kostengünstiger, zuverlässiger Kataraktoperationen für Arme im ländlichen Indien. Seine Mission war es, die durch Katarakt verursachte, unnötige Blindheit in Indien auszurotten. Nach eigenen Aussagen ließ er sich dabei von der Effizienz von Discountern inspirieren, zum Beispiel von Fastfoodriese McDonald’s.

Heute ist sein 1975 entwickeltes Modell international anerkannt als Beispiel für qualitativ hochwertige, zuverlässige und preiswerte Medizin – und Millionen Menschen weltweit verdanken ihr Augenlicht seiner Innovation. Eine Katarakt-OP in einem seiner Krankenhäuser kostet im Schnitt 25 Dollar; die Behandlung nicht zahlungskräftiger Kunden wird von zahlenden Patienten subventioniert.

Seine Ideen inspirierten auch Dr. Devi Shetty (den „Henry Ford der Herzchirurgie“) und andere, die Grundsätze der Massenproduktion auf die Medizin anzuwenden, um radikal Kosten zu senken – selbst bei so komplexen Operationen wie der Herz-Bypass-Operation.  

Dr. Venkataswamy suchte seine Antworten eben nicht in der Welt des Gesundheitswesens, sondern fand ähnliche Probleme in völlig anderen Bereichen – und passte seine Lösungen daran an. Diese Idee der „rekombinanten Innovation“ nutzte auch schon Erfinder Thomas A. Edison an der Schwelle zum 20. Jahrhundert für den Betrieb seiner „Erfindungsfabrik“ in Menlo Park: Das von ihm initiierte US-Labor gilt als Vorläufer und Vorbild industrieller Forschungs- und Entwicklungsabteilungen von Technologiefirmen.

Anmerkung der Redaktion

Hier ein paar aktuelle Beispiele für „rekombinante“ Innovatoren in Zeiten der Coronakrise:  

+ Desinfektionsmittel statt Gin: Eine Kölner Destillerie produziert normalerweise hochprozentigen Gin. In der

  Coronakrise ist aber Desinfektionsmittel stärker gefragt – also hat man spontan umgedacht: DesGINfektion.

+ Schutzmasken statt T-Shirts: Auch deutsche Traditionsunternehmen wie Mey und Trigema satteln um – und fertigen nun Schutzmasken für die Bevölkerung.

+ Brotbackmischungen statt süßer Rohstoffe: Der Bonner Zulieferer Konesto für die Konditorei- und Eiscremebranche produziert im Zuge der Krise kurzerhand nicht nur süße Rohstoffe, sondern nun auch verschiedenste Brotbackmischungen für den Einzelhandel. 

 

(4) Experimentieren Sie, scheitern Sie – Innovation ist im Grunde wie Omelettmachen: Es klappt nicht, ohne dabei Eier zu zerschlagen. Pioniere wie Pixar, die scheinbar am laufenden Band Innovationen produzieren, tun dies nicht zufällig – sie bauen auf einer kreativen Experimentierkultur auf. Erfolgreiches Unternehmertum hat zwar viel Spielerisches, aber es braucht auch eine sichere Umgebung dafür – einen speziellen Spielplatz für Innovationen. Hier kommt die Idee des “Innovation Labs“ ins Spiel.

Das Labor ist gemeinhin ein Ort, an dem kontrollierte Experimente stattfinden, Risiken eingegangen werden können, und wo cleveres Scheitern möglich ist. Innovation Labs sind auch ziemlich angesagt – aber viele von ihnen bieten leider nicht mehr als eine stylishe Umgebung: ein paar weiche Kissen, ein hübscher Slogan, das war’s. Doch es braucht mehr, damit diese Inspirationsräume funktionieren: passendes Mobiliar und Equipment, innovationsfördernde Methoden und andere Aktivatoren. Wir beginnen gerade erst zu verstehen, was genau leistungsstarke Innovationsräume ausmacht.

(5) Entwickeln Sie einen PrototypLabore bieten in erster Linie eine inspirierende Umgebung, in denen sich verschiedenste Akteure um einen (oder mehrere) Prototypen versammeln können. Prototypen sind im Wesentlichen “Grenzobjekte“ (engl. boundary objects): Sie machen Ideen für Menschen im Frühstadium sichtbar, anfassbar – und anpassbar. 

Die Forschung zeigt uns immer wieder, dass die Ideen findiger, kreativer Nutzer bzw. Anwender eine wahre Fundgrube sind für Prototyping-Input bzw. für Innovationen in einem frühen Stadium. Viele von ihnen treibt die Frustration in ihrer jeweiligen Situation – ihre individuelle „Krise“ –, frühe Prototypen zu entwickeln, die wiederum als Basis dienen können für radikale Lösungen in einem späteren Stadium.

Auch „Extremnutzer“ – Anwender, die versuchen, Probleme unter Krisenbedingungen zu lösen, liefern uns informative Einblicke in Mainstream-Märkte. Allerdings sollten sie viel Experimentierfreude und eine gewisse Fehlertoleranz mitbringen, denn nur so erfahren sie, was wirklich funktionieren könnte.

Schlussgedanken 

Ja, es ist eine komplizierte Welt da draußen. Wir alle wollen Krisen lieber vermeiden, in Sicherheit sein, ein ruhiges Leben führen. Aber Fakt ist, dass es sie gibt – und dass Innovation in einem solchen Kontext floriert. Es könnte sich also lohnen, einige der angesprochenen Techniken auszuprobieren und zu üben. Spätestens fürs nächste Mal.

John Bessant hat übrigens auch eine Audioversion dieses Artikels erstellt, hören Sie mal rein: Audioversion.

 

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John Bessant

John Bessant

Originally a chemical engineer, John has been active in research, teaching, and consultancy in technology and innovation management for over 30 years. He currently holds the Chair in Innovation and En
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