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Wenn ich Seminare für frisch gebackene Ideenmanager:innen halte, dann lautet eine der häufigsten Fragen: „Wie kann ich das Ideenmanagement so gestalten, dass es von allein läuft?“ Die Ideenmanager:innen verstehen unter „Ideenmanagement“ meist noch „Betriebliches Vorschlagswesen“ und fragen also: „Wie kann ich das Ideenmanagement so gestalten, dass es von allein läuft?“ Die Antwort lautet selbstverständlich: Gar nicht.
Ein Ideenmanagement läuft nie von allein.
Die nächste Frage lautet dann: „Und was kann bzw. soll ich tun?“
Die schnelle Antwort lautet: „Machen Sie Kampagnen!“

Und das führt zu dem ersten Kapitel: Kampagnen als Wachhalte-Aktivitäten.  

Kampagnen als Wachhalte-Aktivitäten

Dies ist wohl die älteste Form der Kampagne: eine Aktivität, um wieder einmal auf das Ideenmanagement hinzuweisen.

Ein Beispiel: Am letzten Arbeitstag vor Ostern finden die Beschäftigten ein Schokoladen-Osterei auf ihrem Schreibtisch vor, daneben liegt eine Broschüre des Ideenmanagements. Dick gedruckt: „Ihre Idee muss ja nicht gleich das Ei des Kolumbus sein!“ Und dann eine Beschreibung, wie man in diesem Unternehmen Verbesserungsvorschläge einreichen kann.

Oder: In der Kantine werden die Tabletts mit Papierunterlagen geschützt, bevor dort Teller und Gläser daraufgestellt werden. Für ein paar Tage sind diese Papierunterlagen bedruckt mit einem Slogan zum Ideenmanagement und einem QR-Code, der zu einer Webseite führt, auf der zu lesen ist, wie man eine Idee einreicht und warum das gut ist.

Ratgeber sagen, drei bis vier derartige Kampagnen pro Jahr solle ein Ideenmanager fahren (habe ich auch so geschrieben: Schat 2017, S. 143). Grundsätzlich lenken solche Kampagnen die Aufmerksamkeit immer wieder auf das Ideenmanagement – aber sie haben einen Nachteil: Sie sind völlig unspezifisch. Warum sollen Beschäftigte eine Idee entwickeln? Wofür sollen sie eine Idee entwickeln? Wie hat das Ideenmanagement etwas mit der aktuellen Situation des Unternehmens oder der Organisation zu tun? Keine dieser Fragen wird mit einer solchen Kampagne beantwortet.

Das kann man besser machen!

Kampagnen für mehr Akzeptanz des Ideenmanagements

Es gibt schlechte, unverständliche Gründe, das Ideenmanagement abzulehnen. „Das haben wir noch nie so gemacht!“ wäre einer. Aber neben Trägheit und Bequemlichkeit gibt es einen weiteren häufig genannten Grund.

Verbesserungsvorschläge können dazu führen, dass Prozesse neu gestaltet werden. Daran kann sich eine neue Personalbemessung anschließen. Diese kann dazu führen, dass die Beschäftigten schneller, mehr, intensiver arbeiten müssen. Und dies führt wiederum dazu, dass das Ideenmanagement in einigen Betrieben einen schlechten Ruf hat: Es diene doch nur als Vorwand für Leistungsverdichtung.
Dem kann man entgegentreten, in dem das Ideenmanagement Kampagnen durchführt für Ziele, die auch für die radikalsten Interessenvertreter attraktiv sind. Kampagnen zur Ressourceneffizienz allgemein, oder für bestimmte Anwendungen. Also beispielsweise eine Kampagne, um Verpackungsmaterial einzusparen. Oder eine Kampagne, um den CO2-Fußabdruck des Unternehmens oder der Organisation zu reduzieren.

Ein anderer Ansatz, um Menschen für das Ideenmanagement zu motivieren, sind Kampagnen für Arbeitsschutz, Arbeitssicherheit und die Förderung der Gesundheit im Unternehmen. Hier lassen sich immer wieder neue einzelne Bereiche definieren, für die gezielt mit einer Kampagne nach Verbesserungsmöglichkeiten gesucht wird. Wenn unterschiedliche Arbeitsbereiche oder Abteilungen adressiert werden, dann können deutlich mehr als drei bis vier Kampagnen pro Jahr für das Ideenmanagement sinnvoll sein. Dann kann der Ideenmanager über Hilfe nachdenken, konkret über Software für Kampagnen.

Software für Kampagnen

Spezielle Software für Kampagnen führt typischerweise die folgenden vier Funktionen aus:

Ideen einsammeln – vielleicht genauer: Ideen einsammeln und dabei für das Entwickeln und Eingeben von Ideen werben. Hier können Elemente der Gamification eingesetzt werden –wie intensiv, ist von der Kultur in der jeweiligen Organisation abhängig.

Ideen anreichern: Dabei werden die eingereichten Ideen anderen Menschen vorgelegt. Diese können dann die Ideen ergänzen, abändern, kommentieren oder weitere Schritte vorschlagen. Die „Anreicherer“ können Fachleute aus der eigenen Organisation sein oder Beschäftigte aus dem mit einer Idee angesprochenen Arbeitsbereich. Oder es können ganz bewusst Menschen ausgewählt werden mit einem anderen professionellen oder kulturellen Hintergrund oder gar aus einer anderen Organisation.

Ideen bewerten: Im betrieblichen Vorschlagswesen kennen wir den „Ablehnungsbescheid“ –allein das Wort hört sich so unfreundlich an, dass diese Anmutung hier vermieden werden soll. Mit dem Grundgedanken, dass (fast) jede Idee einen positiven Impuls enthält, werden die Ideen priorisiert. Welche Ideen sollen zuerst bearbeitet, konkretisiert, umgesetzt werden? Diese Frage kann beantwortet werden 1.) vom Management bzw. von Führungskräften – die letztendlich auch Verantwortung für die Entscheidung tragen. Oder 2.) von den Beschäftigten, die im entsprechenden Bereich arbeiten und die die Ideen umsetzen oder mit ihnen arbeiten müssen. Oder 3.) von einer künstlichen Intelligenz. Aktuell sicherlich noch nicht als alleinige Entscheidungsquelle, aber für eine Vorsortierung zumindest einen Versuch wert. Und 4.) können diese drei Gruppen von Entscheidern auch kombiniert werden.

Analysen erstellen: Aus welchen Bereichen wurden Ideen eingereicht? Zu welchen Themen? Welche Arten von Ideen wurden besonders häufig umgesetzt? Mit besonders hohem Nutzen? Und wo sind Schwachstellen beim Einsammeln, Anreichern und Bewerten von Ideen? Kampagnen-Software liefert alle Reports, die man auswerten möchte, und noch einige mehr.
In einer größeren Organisation mit vielen Kampagnen kann eine eigene Software für Kampagnen sinnvoll sein. Manchmal allerdings wird Software für Kampagnen als „Ideenmanagement-Software“ angepriesen. Das ist falsch, da fehlen zu viele grundlegende Funktionen.

Unabhängig davon, ob Kampagnen mit oder ohne Software durchgeführt werden, haben wir den gleichen Aufbau einer Kampagne.

Aufbau einer Kampagne

Es gibt ein Grundschema, nach dem Kampagnen aufgebaut werden können. Dieses stammt aus Schat (2017, S. 142). Ähnliche Schemata finden sich auch in anderen Ratgebern. Wie bei allen derartigen Projekten sind Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung zu beachten.

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Abb. 1: Typischer Aufbau einer Kampagne (nach Schat, 2017)

Vor der Kampagne ist festzulegen, für welchen Bereich die Kampagne durchgeführt werden soll. Der „Bereich“ kann eine Abteilung oder ein Standort sein, es kann aber auch eine bestimmte Zielgruppe sein (Auszubildende; Berufsrückkehrer:innen; Außendienstler;innen), ein bestimmtes Thema (Ressourceneffizienz; Qualität; neue Absatzmärkte) oder eine neue Methode (Wir fragen die Crowd zu Thema XY; Wettbewerb, die Gewinner:innen dürfen ihre Idee vor dem Vorstand pitchen; Mitarbeiterpool für Sprints wird eingerichtet) sein. Ja, es gibt immer wieder auch Kampagnen ohne Schwerpunkt, etwa die oben angesprochene Kampagne zu Ostern. Nach meiner Einschätzung hat ein Ideenmanagement, das undifferenziert alle Beschäftigten jederzeit zu allen Themen einlädt, eher bescheidene Resultate – aber mit der Einschätzung kann ich auch falsch liegen.

Irgendwie hat sich eingebürgert, dass eine Kampagne ein Motto haben soll. „Firma xy wird schlank!“, „Verwaltung yz spart Energie!“ sind nicht untypische Mottos, die aber vermutlich keinen Sonderpreis für Originalität erhalten werden. Wie nüchtern-trocken oder wie spritzig-kreativ ein Motto sein kann, das hängt stark von der Kultur im Unternehmen oder in der Organisation ab. Ob ein Motto wirklich notwendig ist, das weiß ich nicht. Es hat sich halt so eingebürgert.

Eine Kampagne ist ein Projekt, läuft also über einen bestimmten Zeitraum.

Während der Kampagne wird diese beworben. Dass die Sonderaktion läuft, ist ja ein wunderbarer Aufhänger, für das Ideenmanagement überhaupt zu werben. Dies kann allgemein geschehen (Aushang am „Schwarzen Brett“, Beilage zur Gehaltsabrechnung) oder spezifisch (Die Auszubildenden sammeln im Rahmen der betrieblichen Ausbildung Ideen ein. Während der Betriebs- bzw. Personalversammlung wird ein Vortrag zu aktuellen Herausforderungen der Ressourceneffizienz gerade in dieser Organisation gehalten.) Ich kenne kaum Fälle, in denen das Ideenmanagement Werbung übertrieben hat. Fälle von zu wenig Werbung hingegen schon.

Nach der Kampagne wird abgerechnet. Hat sich die Kampagne gelohnt? Wurde mehr Nutzen generiert? Haben sich Beschäftigte beteiligt, die wir vorher nicht erreicht haben? Wurden Themenfelder oder Methoden adressiert, die wir ohne die Kampagne nicht getroffen hätten? Ideenmanagement muss immer wieder auf seine Erfolge hinweisen. Der Abschluss einer Kampagne ist eine gute Gelegenheit dazu.
Früher wurden mit vielen Kampagnen Wettbewerbe verbunden: Welche Einreichergruppe generiert den höchsten Nutzen? Aus welchem Standort kommen die meisten Ideen? Dann wurden am Ende einer Kampagne die entsprechenden Preise übergeben – oft waren dies echte Pokale, die dann für ein Jahr in der entsprechenden Abteilung standen. Nach meinem Eindruck werden derartige Wettbewerbe aktuell eher weniger eingesetzt. Ob sie sinnvoll ist, das hängt natürlich von der Kultur der Organisation ab.

Schließlich wird für das Top-Management und für die Mitarbeitenden des Unternehmens bzw. der Verwaltung über die Kampagne berichtet. Nicht selten verbunden mit einem Hinweis auf die nächste Kampagne.

Lohnen sich Kampagnen?

Darüber kann man lange diskutieren. Stattdessen schauen wir uns die Statistik an, genauer die Zahlen der Ideenmanagement-Studie 2022.

Ideenmanagement zielt direkt auf wirtschaftlichen Nutzen ab, und Ideenmanagement ist Führung.

Zunächst zum wirtschaftlichen Nutzen, konkret zum berechenbaren Nutzen pro Mitarbeiter und Jahr.

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Abb. 2: Berechenbarer Nutzen von Kampagnen (Quelle: Ideenmanagement-Studie 2022)

Der durchschnittliche Nutzen pro Mitarbeiter und Jahr ist mehr als doppelt so hoch, wenn ein Unternehmen oder eine Verwaltung viele Kampagnen einsetzt.

Der Durchschnitt wird von einigen wenigen sehr hohen Werten verzerrt. Daher haben wir noch den Median ermittelt. Der Median ist wortwörtlich der Wert in der Mitte. Unter allen Organisationen, die wenige Kampagnen einsetzen, erreicht die Hälfte einen Nutzen von 38 Euro oder mehr. Die andere Hälfte erreicht weniger Nutzen. Diese 38 Euro sind, sagen wir es diplomatisch, eine ziemlich überschaubare Summe. Wenn eine Organisation viele Kampagnen einsetzt, dann steigt der Median von 38 Euro auf 172 Euro berechenbarem Nutzen pro Mitarbeiter, das ist mehr als das Vierfache. Dagegen wäre der Aufwand für die Kampagnen zu rechnen, den kennen wir nicht. Aber mit diesen Zahlen kann man schon die Behauptung wagen: Rein wirtschaftlich lohnen sich Kampagnen im Ideenmanagement.

Ideenmanagement als Führungsansatz funktioniert nur, wenn sich viele Beschäftigte am Ideenmanagement beteiligen.

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Abb. 3: Beteiligungsquoten bei Kampagnen (Quelle: Ideenmanagement-Studie 2022)

Unternehmen und Organisationen mit vielen Kampagnen erreichen deutlich mehr Beschäftigte (im Durchschnitt 26 Prozent gegenüber 20 Prozent; im Median 20 Prozent; gegenüber 15 Prozent;). Allerdings zeigt sich auch: Viele Kampagnen führen nicht (notwendigerweise) zu einer wirklichen Durchdringung einer Organisation mit Ideenmanagement. Dazu sind weitere Methoden notwendig – über die wir immer wieder in diesem Blog berichten.

Die Kampagne wurzelt im betrieblichen Vorschlagswesen. In diesem Blogbeitrag haben wir bereits über die Anreicherung und Bewertung von Ideen durch verschiedene Gruppen gesprochen. Damit sind wir bereits deutlich über das traditionelle betriebliche Vorschlagswesen hinausgegangen. Gehen wir noch einen weiteren Schritt und betrachten die erste Kampagne für Kaizen und Lean Management.

Die erste Kampagne für Kaizen und Lean Management

Kaizen und Lean Management setzen eine gewisse Basis voraus. Diese Basis hat zwei Dimensionen. Die erste Dimension betrifft den Arbeitsort. Dieser wird auf den Stand gebracht mit einer Kampagne, die als „5 S“ Aktion bekannt ist. Die 5 S sind fünf japanische Worte:

1. Seiri: Ordnung schaffen
2. Seiton: Jeden Gegenstand am richtigen Platz aufbewahren
3. Seiso: Sauberkeit
4. Seiketsu: Persönlicher Ordnungssinn, Ordnung zur Gewohnheit machen
5. Shitsuke: Disziplin, die Dinge wirklich tun

Kurzum: Die Arbeitsplätze, Lager, überhaupt alle Flächen und Räume im Unternehmen und in der Verwaltung werden ordentlich und sauber gestaltet. Es wird überprüft, ob die Dinge notwendig oder sinnvoll sind, und jedes Ding erhält seinen Platz. Der Platz ist systematisch gewählt und sauber.

Diese fünf Worte sollen aus dem ToyotaProduktionssystem stammen, doch der „Papst“ des Lean Management, Jeffrey Liker, schreibt etwas spitz: „Tatsächlich hat Toyota das fünfte S, die Selbstdisziplin, gestrichen, weil diese laut Toyota selbstverständlich ist. Wenn man die 4 S nicht diszipliniert fortführt, warum sollte man sich dann überhaupt die Mühe machen, damit anzufangen?“ (Ideenmanagement-Studie 2022, S. 193)

Damit weist Liker bereits auf die zweite Dimension hin: Lean Management setzt beim Menschen an. Durch eine 5 S-Kampagne wird Lean Management gestartet. Sie legt den Grundstein, die Beschäftigten für Lean Management zu qualifizieren und zu motivieren. Bestimmte Grundlagen gelten im Lean Management. Dazu gehört, die Arbeit ernst zu nehmen und zu vernünftigen Lösungen zu kommen. Probleme werden gesucht, es werden Hypothesen aufgestellt, wie diese Probleme gelöst werden können, und diese Hypothesen werden schließlich in einem experimentellen Ansatz überprüft. Dies wird als wissenschaftliches Denken bezeichnet. In einem unordentlichen Büro und in einer unaufgeräumten Werkstatt wird sich diese Denkhaltung nicht entwickeln lassen.

Was ein Unternehmen wie Toyota letztendlich zum Erfolg geführt hat, ist weniger, dass wirklich jeder Bleistift und jeder Schraubenzieher seinen Platz im Shadowboard findet. Was zum Erfolg führt, ist eine Unternehmenskultur und die Qualifikation der Beschäftigten, durch die mit einem experimentellen-wissenschaftlichen Ansatz Probleme gesucht und dann gelöst werden.

So gesehen geht es bei einer Kampagne im Ideenmanagement nicht nur um berechenbaren Nutzen, sondern mindestens genauso sehr um Qualifikation und Motivation. Auch dies sollte bedacht werden bei der Wahl von Zielgruppen und Themen für Kampagnen.

Schlusswort

Nun haben wir von frisch gebackenen Beauftragten für das betriebliche Vorschlagswesen bis zur Philosophie des Lean Management einen weiten Weg zurückgelegt. Wenn Sie noch etwas Hintergründe zum Marketing im Ideenmanagement suchen, dann gibt es dazu ein eigenes Video: Marketing für Ideenmanagement: die Kampagne, featuring Claude Hopkins' Scientific Advertising.

Das Schlusswort soll Jeffrey Liker bekommen: „Die häufigste Frage, die mir gestellt wird, lautet ‚Wie können wir dafür sorgen, dass die Gewinne der Lean-Transformation nachhaltig sind?‘ Das ist per se schon die falsche Frage. […] Die Lean-Transformation rüttelt die Organisation aus ihrer Trägheit auf. Sie gleicht einem gespannten Gummiband: Wenn man es loslässt, zieht es sich wieder zu seinem Ursprungszustand zusammen.“ (Ideenmanagement-Studie 2022, S. 427)

Erste Schritte, um eine Organisation aufzurütteln und in Richtung Lean zu transformieren, können Kampagnen des Ideenmanagements sein.

Sie haben noch Fragen oder wünschen sich weitere Informationen zum Thema Kampagnen? Stöbern Sie in unserem Ideenmanagement-Blog oder nehmen Sie direkt Kontakt auf: marketing@hype.de 

 

Quellen:

Nils Landmann und Hans-Dieter Schat 2022: Ideenmanagement-Studie 2022. Bonn: Hype.

Jeffrey K. Liker 2022: Der Toyota Weg. München: Finanzbuch Verlag. (Das ist eine sehr gründlich überarbeitete Auflage des Klassikers, der 2004 erstmals erschien. Wer sich gerne durch gut durchdachte Theorie arbeitet, dem ist dies Buch sehr zu empfehlen!)

Hans-Dieter Schat 2017: Erfolgreiches Ideenmanagement in der Praxis. Wiesbaden: Springer Gabler.

 

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Prof. Dr. Hans-Dieter Schat

Prof. Dr. Hans-Dieter Schat

Prof. Dr. Hans-Dieter Schat lehrt Human Resource Management an der FOM Hochschule für Oekonomie und Management. Er forscht speziell zum Ideenmanagement, also der Verbindung von Betrieblichem Vorschlag
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