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Jede Innovation, jeder Kreativitätsprozess beginnt mit einer Idee. Dann geht die Arbeit erst richtig los. Innovationsmanagement Experte Dr. Alan Hansen von HANSEN+ zeigt auf, wie Sie Schritt für Schritt eine nachhaltige Innovationskultur und ein ganzheitliches Wissensmanagement für Ihr Unternehmen aufbauen.

Teil 1: Innovationskultur in Unternehmen ganzheitlich managen

Innovationsfähigkeit ist eine Kernkompetenz, die erfolgreiche Unternehmen und deren Mitarbeiter beherrschen müssen. Diese globale, fast schon "Mantra-artige Forderung" findet sich seit Jahren auf der Agenda so ziemlich jeder Art von Organisation. Innovationen sind Garant für die Konkurrenz- und Wettbewerbsfähigkeit und damit für eine erfolgreiche Zukunft – da sind sich alle Entscheidungsträger einig. Auch Studien (u.a. Global Innovation Index 2020, Global Innovation 1000 Study PWC, DIHK Innovationsreport 2020, Innovationsindikator 2020, Innovationsfähigkeit deutscher Unternehmen, Bertelsmann Stiftung, 2019) kommen regelmäßig zu dem Schluss, dass kontinuierliche Innovationsfähigkeit der entscheidende Faktor für den wirtschaftlichen und sozialen Unternehmenserfolg ist.

Unternehmen, die nicht innovationsfähig sind, laufen also Gefahr, beim Wettrennen um die besten Plätze am Markt auf der Strecke bleiben – und das längst nicht mehr nur in Bezug auf Produkte und Dienstleistungen, die verkauft werden wollen, sondern insbesondere auch hinsichtlich der besten Plätze als Arbeitgeber. Gute Mitarbeiter wollen heute in innovations- und wertorientierten Unternehmen arbeiten und „leben“! Dienst nach Vorschrift war gestern – heute sind Aspekte wie Selbstverwirklichung, Mitbestimmung, Sinnhaftigkeit in der Arbeit, Work-Life-Balance, Kollaboration, Respekt, Wertschätzung, Kreativität und aktive Mitgestaltung für viele Mitarbeiter wichtigere Indikatoren für ein erfülltes Arbeitsleben als Geld.

Innovationsfähigkeit ist eine Frage der Kultur

Innovationsfähigkeit ergibt sich nicht mehr automatisch dadurch, dass eine Innovationssoftware angeschafft oder ein Innovationsmanager angestellt wird, der zwar hochmotiviert ist, aber häufig als isolierter Einzelkämpfer agiert. Und erst recht nicht, indem die Mitarbeiter der F&E- Abteilung auf ein Kreativseminar geschickt werden. Das sind alles lobenswerte Ansätze und Puzzleteile, die ihren Beitrag zu einer gelebten Innovationskultur leisten können – sie wirken jedoch nur punktuell bzw. temporär und schließen darüber hinaus in der Regel große Teile der Mitarbeiter aus. Eine ganzheitliche Innovationsfähigkeit kann sich nur dann nachhaltig entfalten, wenn die Kultur eines Unternehmens konsequent daran orientiert und ausgerichtet ist. Das Streben nach Innovation muss also in die Unternehmens-DNA implementiert werden. 

Jedes Unternehmen kann eine nachhaltige Innovationskultur aufbauen

Die Voraussetzung: Unternehmen (d.h. vor allem die Führungskräfte!) müssen danach streben, eine Kultur bzw. ein Milieu zu schaffen, das automatisch immer neue Ideen und Innovationen hervorbringt – und damit auch flexibles Reagieren auf veränderte externe und interne (Markt-)Bedingungen ermöglicht. Das klingt ja erstmal schön, doch wie funktioniert das bitteschön in der Praxis?

Ganzheitliches Innovationskultur ManagementAbb. 1: Innovationskultur als wechselseitiges Zusammenspiel der Dimensionen Mensch, Organisation und Technik (Quelle: HANSEN+)

Innovationskultur braucht Mensch, Organisation und Technik

Zunächst einmal sollte klar sein, dass sich eine ganzheitliche und langfristig wirksame Innovationskultur nur aus dem wechselseitigen Zusammenspiel aller menschlichen, organisatorischen und technischen Aspekte eines Unternehmens ergeben kann. Viele Innovationen unserer Zeit belegen diese These: Wenn das Google-Management nicht aus tiefster Überzeugung heraus Sorge dafür tragen würde, dass

  • die Mitarbeiter kreativ und visionär denken und handeln können und wollen (Mensch),
  • Diversity-Teams in der Produktentwicklung gebildet werden und ausreichend Zeit und Raum für die Entwicklung von Ideen haben (Organisation) sowie
  • Ideen aller Art digital dokumentiert, miteinander verknüpft sowie schnell und intuitiv abrufbar sind (Technik),

wären u.a. das Tool Google Earth oder das Produkt Google Glass niemals entwickelt worden.

„Ja ok, mag ja sein, aber wir sind nicht Google und haben keine Ressourcen für so was…“

…natürlich, so klingen die übilchen Kritiker – ein weiteres Mantra unserer Zeit. Wir behaupten mal, eine faule Ausreden, wenn auch zugegebenermaßen etwas provokativ. Aber gerade auch kleine Unternehmen in Deutschland zeigen immer wieder, wie mit überschaubaren Mitteln, Mut, zukunftsorientiertem Denken und offenen Mindset eine Innovationskultur entstehen kann, die häufig zu großen Innovationserfolgen führt. Wo sonst kommen all die Hidden Champions im Mittelstand her? Sicher nicht nur, weil irgendwann mal jemand eine gute Idee gehabt hat. Das reicht vielleicht, um ein Flugzeug zu starten, aber noch lange nicht, um es bei Turbulenzen in der Luft zu halten, nach Übersee zu fliegen und jederzeit sicher landen zu können.

Unternehmen können vieles mit einfachen Mitteln bewirken, da das Entstehen und Pflegen einer ganzheitlichen Innovationskultur und damit das Denken, Handeln und Entscheiden der Mitarbeiter von vielen verschiedenen Facetten bestimmt wird, die direkt beeinflusst werden können: die Kommunikation in Teams und zwischen Mitarbeitern, die Organisation von Arbeit, das Management von Wissen, die Work-Life-Balance der Mitarbeiter und vieles mehr.

12 entscheidende Handlungsfelder für eine ganzheitliche Innovationskultur!

Gemeinsam mit dem Team von HANSEN+ hat Dr. Alan Hansen auf Basis fundierter wissenschaftlicher Erkenntnisse (u.a. mehrjährige anwendungsorientierte Forschungsarbeit, Veröffentlichungen von zahlreichen Fachartikeln und Dissertationen), die in Kooperation mit Unternehmen gewonnen wurden, die 12 entscheidenden Handlungsfelder für eine funktionierende Innovationskultur identifiziert (s. Abb. 2). 

Ganzheitliche Innovationskultur

Abb. 2: 12 zentrale Handlungsfelder für eine ganzheitliche Innovationskultur (Quelle: HANSEN+)

Teil 2: Warum Produktinnovation nicht alles ist

Ein Plädoyer für die ganzheitliche Wahrnehmung von Innovationspotenzialen

Als Berater, Moderatoren und Coaches beobachten die Experten von HANSEN+ häufig, dass sich das Thema Innovation bzw. Innovationsmanagement so gut wie ausschließlich auf Produktebene abspielt – und damit meist nur in den Forschungs- und Entwicklungsabteilungen (F&E). Ein Grund dafür ist sicher, dass mit Produktinnovationen die Hoffnung auf schnellen, direkt spürbaren monetären Nutzen verbunden ist. Vielen Produktideen, die zu Innovationen werden sollen, fehlt aber häufig der komplette „Unterbau“, damit sie am Markt oder im Unternehmen als Innovation wahrgenommen werden und erfolgreich sein können. 

Eines der größten Missverständnisse im Innovationsmanagement ist die Tatsache, dass eine Produktidee, die zu einer erfolgreichen Produktinnovation werden soll, nicht nur in einem F&E Umfeld entwickelt wird, sondern darüber hinaus auch produziert, vermarktet, vertrieben, verteilt und verwaltet werden muss. Es reicht also bei Weitem nicht aus, nur einen optimierten Innovationsprozess im Unternehmen aufzusetzen und dabei die sozio-technischen Neben-, Rück- und Fernwirkungen außer Acht zu lassen. Es bedarf heute mehr, als ein – aus technologischer Sicht – innovativ erscheinendes Produkt auf den Markt zu bringen. Durch verschiedenste andere Innovationsarten lassen sich auch um das Produkt herum zusätzliche Mehrwerte für Kunden, Mitarbeiter und Stakeholder schaffen. Ein Unternehmen und dessen Erfolg hängen heute von vielen verschiedenen Faktoren ab, nicht nur vom Produkt allein.

Die damit zusammenhängenden Innovationsarten sorgen nicht nur für die Basis und den Erfolg einer Produktinnovation, sie bieten zudem einen zusätzlichen Mehrwert für das Unternehmen, um es wettbewerbsfähig zu halten bzw. die Wettbewerbsfähigkeit weiter auszubauen.

Beispiele für andere Innovationsarten sind u.a.:

  • Strukturinnovationen: Strukturelle Innovationen tragen zu einer Verbesserung der Aufbau- und Ablauforganisation eines Unternehmens bei (deshalb werden sie auch häufig als Organisationsinnovationen genannt). Die Einrichtung eines Innovationsraums, Kommunikationsecken oder das Prinzip der offenen Türen ("open door policy") ist ein Beitrag zu flacheren Hierarchien und zur Verbesserung der Kommunikation im Unternehmen. Ein weiteres Beispiel ist die Realisierung offener Büroräumlichkeiten mit flexiblen Arbeitsplätzen, Vertrauensarbeitszeiten und Think Tanks.
  • Prozessinnovationen: Diese Innovationsarten können eine veränderte Abwicklung von Tätigkeitsfolgen, die Hervorbringung neuer Aktivitäten unter Nutzung anderer Prinzipien oder die Einbindung neuartiger technologischer Artefakte beinhalten. Bekannte Beispiele für Prozessinnovationen sind beispielsweise agile Methoden wie Scrum, Lean Startup und Kanban.
  • Geschäftsmodellinnovationen: Bei dieser Innovationsart geht es um die  wirtschaftliche Umsetzung neuer Geschäftsideen in Form von neuen Geschäfsmodellen bzw. der bewussten Erneuerung eines bestehenden Businessmodells zur Befriedigung von Kundenbedürfnissen. Ein Beispiel ist die Hotelkette Motel One, die qualitativ hochwertige Designstandards in zentraler City-Lage zu einem günstigen Preis anbietet.
  • Soziale Innovationen: Eine soziale Innovation zielt ab auf eine Neukombination von sozialen Praktiken oder Verhaltensweisen mit dem Ziel, Probleme besser lösen oder Bedürfnisse besser befriedigen zu können. Beispiele für soziale Innovationen sind das Carsharing-Prinzip oder Crowdfunding.

Um die Entwicklungspotenziale im Zusammenhang mit solchen Innovationsarten und damit verbundenen Ideen identifizieren und nutzen, verarbeiten und implementieren zu können, ist eine grundsätzliche Neupositionierung des Innovationsmanagements bzw. eine ganzheitlichere Betrachtung des Themas notwendig. Mit anderen Worten: Unternehmen müssen das Entstehen einer ganzheitlichen Innovationskultur fordern und fördern!

Vom rein produktgetriebenen zum ganzheitlichen Innovationsmanagement

Wenn Unternehmen das Thema „Innovation“ aus dieser ganzheitlichen und integrierten Perspektive betrachten, werden sie schnell feststellen, dass Konzepte wie Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP), Betriebliches Vorschlagswesen (BVW), Ideenmanagement und wie sie alle heißen, durchaus ihren Platz und ihre Berechtigung als Teile des Innovationsmanagements haben. Es fehlt jedoch häufig ein Gesamtkonzept, das diese Teile miteinander verbindet – und somit das kontinuierliche Entstehen von Innovationen aller Art fördert.

Es bedarf also einer systematischen Integration dieser Bausteine und einer entsprechenden Vernetzung untereinander. Zu Beginn eines Beratungsprozesses stellt das Team um Dr. Alan Hansen oft fest, dass einige dieser Komponenten und entsprechende Prozesse in vielen Unternehmen bereits vorhanden sind, zumindest in Ansätzen. Das Problem bei der konsequenten Integration dieser Einzelkomponenten: die oft über Jahre oder gar Jahrzehnte kultivierten Fürstentümer oder Silos, gepaart mit Egoismen und Machtspielchen sowie die fehlende Bereitschaft, voneinander zu lernen und Wissen zu teilen. Die einst so motiviert am Whiteboard oder in Workshops geplanten Innovationskonzepte und -lösungen werden oftmals nicht wirklich „gelebt“ – sie hängen oft nur noch am Tropf der ursprünglichen Idee.

Ein weiteres Problem ist, dass sich F&E-Abteilungen gerne damit rühmen, die einzig wirklich wichtigen Innovationen für das Unternehmen hervorzubringen. Die kleinen Ideen oder Verbesserungen, die vielen guten Vorschläge für Optimierungen der internen sozialen, strukturellen und prozessualen Abläufe, spielen oft nur eine untergeordnete Rolle, wenn überhaupt. Schlimmer noch: Diese Veränderungsbestrebungen, die meist auf weiche Faktoren abzielen und keinen unmittelbar monetären Nutzen versprechen (können), werden von den vermeintlich wahren Innovatoren gerne belächelt. Kurz: Wertschätzung sieht anders aus. Viele Unternehmen haben offenbar noch nicht realisiert: Innovativ ist nicht nur das, was den (finanziellen) Ertrag steigert... 

Innovativ ist, was motiviert und zufrieden macht

... innovativ ist vor allem auch das, was soziale Bedürfnisse befriedigt, Prozessabläufe optimiert, die Motivation der Mitarbeiter steigert, das Zusammengehörigkeitsgefühl stärkt oder eingefahrene Geschäftsmodelle auf den Prüfstand stellt! Der Nutzen einer Innovation muss nicht immer monetärer Natur sein, sondern kann durchaus viele weitere Facetten haben – und damit auch die Voraussetzungen schaffen für mehr Produktinnovationen.

Letztlich ist völlig egal, aus welchem Bereich und von welchem Mitarbeiter eine Idee kommt oder wie sie geartet ist – ob groß oder klein, ob auf Produkte, soziale Gegebenheiten, Prozesse, Geschäftsmodelle etc. bezogen. Viel wichtiger ist in diesem Zusammenhang, dass wirklich jede Idee wertgeschätzt und dokumentiert wird. Mithilfe eines professionellen Ideenmanagements und entsprechender Technik können beispielsweise alle Ideen im Unternehmen eingereicht, von dort zur Bearbeitung in verschiedene Prozesse weitergeleitetet werden – und so potenziell auch zu einer Innovation werden.

Entscheidungsträger in Unternehmen sollten deshalb die Vernetzung der kleinen und großen Ideen – und der vielen verschiedenen anderen Kombinationsmöglichkeiten von Ideen – gezielt vorantreiben. Und vor allem: Die Menschen, die hinter diesen Ideen stehen, zusammenbringen – und zwar unabhängig von Rang, Position oder Tätigkeit. Erfahrungsgemäß werden dadurch ungeahnte innovationstreibende Synergien freigesetzt. Gelingt es Unternehmen, „lebendige Innovationssysteme“ zu schaffen, werden die unzähligen verordneten Lean- und Kaizen-Workshops schnell überflüssig, weil der Erneuerungs- und Innovationsgeist wie selbstverständlich tief in der DNA jedes einzelnen Mitarbeiters verankert ist. Hierzu bedarf es aber nicht nur einer Befähigung der Beteiligten hin zu mehr Offenheit und Kommunikation, mehr Kooperation und Kollaboration, sondern auch einer ganzheitlichen und integrierten Prozesslandschaft. 

Teil 3: Innovationsfaktor Wissensmanagement

Wissen ist Macht. Das gilt heute mehr denn je. Die Innovationszyklen von Produkten, Prozessen und Geschäftsmodellen müssen heute ein atemberaubendes Tempo erreichen, will man auf globalisierten Märkten überleben. Wer nicht innoviert, verliert. Die alles entscheidenden Fragen, die sich in diesem Zusammenhang stellen, lauten: Wie kann entscheidendes Wissen generiert und innovationsorientiert eingesetzt werden? Wie sieht zukunftsorientiertes Wissensmanagement aus, das im engen Zusammenspiel mit Innovationsmanagement einen Mehrwert bietet?

Ganzheitliche Wissensmanagementlösungen sind gefragt

In den letzten Jahren ist die Spezies der Wissensmanager und -managerinnen sprunghaft gestiegen. Anhand von Modellen, Zyklen und Tools werden vor allem Unternehmen befähigt, die Ressource Wissen strategisch und operativ nutzbar zu machen bzw. zielgerichtet zu managen. Einer grundlegenden Zweiteilung von Wissensmanagementlösungen, die entweder technische Lösungen oder den Menschen in den Fokus ihres Handelns stellen, weicht langsam aber sicher die Erkenntnis, dass ganzheitliche Lösungen, die die Dimensionen Mensch, Organisation    und Technik gleichermaßen betrachten, notwendig sind. So ist z. B. die Arbeits- und Kommunikationskultur von Mitarbeitern und Führungskräften ausschlaggebend dafür, ob und inwieweit eine scheinbar technisch perfekte Wissensmanagement-Lösung akzeptiert und nachhaltig in organisatorische Strukturen und individuelle Prozesse integriert wird. Denn ohne Wissen keine Innovation.

Innovations Glühbirne

Brüder im Geiste: Wissens- und Innovationsmanagement

Wissen stellt die Basis jeder Innovationsform dar – ob Produkt-, Prozess- oder soziale Innovation. Bisherige Ansätze des Innovationsmanagements berücksichtigen jedoch nur ansatzweise das Potenzial, das eine Integration von Modellen und Methoden des Wissensmanagements in bestehende Innovationsmanagementansätze eröffnet. Insbesondere in Phasen des Innovationsprozesses, in denen Menschen miteinander interagieren, ihr Wissen, teilen, mitunter aber auch bewusst verstecken, ist Wissensmanagement gefragt, um neue Ideen (z. B. über Online-Mindmapping-Tools wie Mindmeister, webbasierte Brainstorming-Tools wie Stormboard oder spielerische Kollaborationsmethoden wie LEGO Serious Play) zu entwickeln oder das Wissen von erfahrenen Kollegen (z. B. über Methoden wie Storytelling, Kanban oder Pecha Kucha) zu neuen Ideen zusammenzuführen. Gleichermaßen stellt die kontinuierliche Bewertung von Wissen (z. B. in Form von Knowledge Scorecards) eine wichtige und leicht anwendbare Methode zum Review und zur Gestaltung innovationsförderlicher Rahmenbedingungen in Organisationen dar.

Teilen Sie Ihr Wissen und lassen Sie Ihrer Fantasie freien Lauf!

Wissen unter Mitarbeitern verstecken, um sich darüber zu profilieren – diese Zeiten sind vorbei: Heute ist teilen angesagt! Denn nur, wenn die Kreativität und Ideenpotenziale aller Mitarbeiter systematisch identifiziert, weiterentwickelt und genutzt werden, kann ein Unternehmen langfristig innovationsfähig sein. Ein ganzheitlich ausgerichtetes Wissensmanagement ist die Basis dafür, dass Innovationsprozesse schnell eingeleitet und erfolgreich durchgeführt werden können. Bei allen Gedanken zu Innovation und Wissen dürfen wir nur eines nicht vergessen: „Fantasie ist wichtiger als Wissen, denn Wissen ist begrenzt“. In diesem Sinne: Folgen Sie Ihrer Fantasie!"

 

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Autor:

Dr. Alan Hansen

Dr. Alan Hansen
Hinweis:
 
Dr. Alan Hansen ist Berater, Trainer, Coach und Moderator. Seine Expertise liegt insbesondere in der ganzheitlichen Analyse von Innovationskulturen sowie der Entwicklung und Umsetzung von Trainings in den Bereichen Kreativität, Kollaboration, Teamentwicklung, Kommunikation, Führung, Social Media und Intrapreneurship. Er ist als außerdem deutschlandweit als Keyote-Speaker sowie als Dozent und Referent an der RWTH Aachen University tätig. Hansen leitet das Beratungs- und Weiterbildungsinstitut HANSEN+. Ausführliche Informationen dazu finden Sie unter www.hansenplus.de und unter www.hansenplusblog.de.
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Nadine Euler

Nadine Euler

Nadine Euler unterstützt das Marketing-Team bei HYPE als Online Marketing & Content Manager und ist dabei primär für die deutschen Marketing-Inhalte und Events zuständig. Gemeinsam mit den Kollegen au
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