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Ein „erfolgreiches“ Ideenmanagement ist in der Regel über funktionale Schnittstellen mit anderen Management- und Führungssystemen des Unternehmens verzahnt. Es kann seine Kernkompetenzen als interne Consulting-Abteilung oder als Business Partner für die unterschiedlichsten Aufgaben einbringen, bei denen es um das Erreichen und die Einbindung einer größeren Anzahl von Mitarbeitern, die Mobilisierung von Kreativität und Engagement oder das Management einer großen und heterogenen Menge von Beiträgen geht.

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Im Blogbeitrag vom 13.10.2020 haben wir den Erfolgsfaktor „Flexibilität“ im Methodeneinsatz und Zusammenwirken mit Verbesserungsinitiativen aller Art beschrieben. Dabei haben wir alle Verbesserungsinitiativen insofern „in einen Topf geworfen“, als wir sie primär unter der Gemeinsamkeit betrachtet haben, auf Verbesserungen zu zielen. Dem entspricht das Bild des „Melting Pots“ (im Blogbeitrag vom 14.02.2020).

Im Unterschied zu solchen Initiativen gibt es in allen Unternehmen eine Vielzahl von eigenständigen Handlungsfeldern, die jeweils ihre ganz spezifische Aufgabenstellung, Thematik und Methodik haben. Viele dieser Handlungsfelder sind einzelnen Abteilungen, Stellen und speziellen Zuständigkeiten zugeordnet. Beispiele reichen von Arbeitssicherheit und Gesundheitsmanagement über Innovationsmanagement, Shopfloor Management und Qualitätsmanagement bis zu Personalmanagement.

Auch in diesen Feldern werden selbstverständlich Verbesserungen angestrebt, und eine natürliche Funktion des Ideenmanagements besteht stets auch darin, Vorschläge zu entsprechenden Themen voranzubringen – aber es wäre sicherlich nicht angebracht, bei diesen Handlungsfeldern von „Verbesserungsinitiativen“ zu sprechen.

Als zweiten „Erfolgsfaktor“ für das Ideenmanagement beschreiben wir hier die vielfältigen Möglichkeiten für Kooperationen mit entsprechenden anderen Management- und Führungssystemen. Häufig hat das Ideenmanagement in solchen Kooperationen die Rolle eines Dienstleisters, der seine Methodenkompetenzen (z.B. zur Durchführung von Kampagnen, siehe Blogbeitrag vom 09.04.2020) zur Verfügung stellt. Klar definierte Schnittstellen tragen dazu bei, dass Ergebnisse geteilt und Synergiepotentiale genutzt werden können. Je intensiver und systematischer die Kooperationen gestaltet werden, desto häufiger kommt es zu Win-win-Situationen.

Das meint „Kooperation“ konkret

Im Folgenden stellen wir einige Handlungsfelder vor, mit denen „erfolgreiche“ Ideenmanagementsysteme häufig gut kooperieren.

Gesundheit, Sicherheit, Ordnung und Sauberkeit: Diese Themen haben mit dem Ideenmanagement gemeinsam, dass sie davon bedroht sind, im Produktions- und Termindruck des Tagesgeschäfts unterzugehen. Sie müssen immer wieder nachdrücklich ins Bewusstsein gerufen werden, um die erforderliche Achtsamkeit und Aufmerksamkeit zu finden. Zudem können sich bei allen Themen Handlungsbedarfe und Umsetzungsmaßnahmen ergeben, die nachverfolgt werden müssen und evtl. gemeinsam abgearbeitet werden können (z.B. aus BEM-Gesprächen zum betrieblichen Eingliederungsmanagement, Arbeitsschutzausschuss- bzw. ASA-Sitzungen und -Rundgängen, 5S-Rundgängen, Verbesserungsvorschlägen). Weitere Möglichkeiten zur Verzahnung sind beispielsweise:
  • Kampagnen gezielt für Themen mit Bezug zu Gesundheit, Sicherheit, Ordnung und Sauberkeit nutzen (siehe untenstehendes Praxisbeispiel in diesem Beitrag).
  • Die Zuständigkeit für die Koordination und das Management dieser vier Themen an einer Stelle bündeln. 
  • Jeweils eine Liste der aktuellen Vorschläge zu Arbeitssicherheitsthemen für die regelmäßigen Sitzungen der Arbeitssicherheitsbeauftragten bereitstellen.

Mehr zum Thema „Gesundheit und Ideenmanagement“ finden Sie im Blogbeitrag vom 18.06.2020 und im Beitrag vom 08.06.2020.

Qualitätsmanagement: Das Ideenmanagement ist ein integrierter Bestandteil des Qualitätsmanagementsystems. Die Dokumentation von Veränderungsprozessen, wie sie im Ideenmanagement automatisch erfolgt, ist ein wesentliches Anliegen auch des Qualitätsmanagements. Dazu gehört nicht zuletzt, dass Störungsmeldungen und Verbesserungsvorschläge gleichermaßen erfasst und nachverfolgt werden. Weitere Möglichkeiten zur Verzahnung sind beispielsweise:

  • Kampagnen gezielt für Qualitätsthemen nutzen.
  • Aus den Auswertungen der erfassten Sperrungen Schwerpunktthemen ableiten, zu denen Mitarbeiter nach Ideen gefragt werden.
  • Bei der Auswahl von Mitarbeitern, deren Erfahrungen in die Bearbeitung von Reklamationen eingebunden werden soll, berücksichtigen, welche Personen bereits Vorschläge zum jeweils relevanten Thema / Anlagenbereich gemacht hatten.
  • Hintergrundinformationen über Qualitätsprobleme und über Anlässe für Nacharbeiten nutzen, um Mitarbeiter zu Ideen für Verbesserungen anzuregen (z.B. indem an allen Anlagen regelmäßig die Liste der Reklamationsstatistik ausgehangen wird, die die jeweilige Anlage betrifft).

Shopfloor Management, Produktivität: Neben Meldungen sind Shopfloor Meetings eine wichtige Plattform für die Thematisierung von Hemmnissen und Problemen, die beseitigt bzw. vermieden werden müssen, um (Produktions-)Ziele erreichen zu können. Möglichkeiten zur Verzahnung sind beispielsweise:

  • Vorausschauend darauf achten und danach fragen, welche möglichen Probleme in den nächsten 24 Stunden auftreten könnten, mit welchen (oft bereits bekannten) Risiken und Schwierigkeiten zu rechnen ist – und mit welchen Ideen man dem begegnen könnte. Damit kann Problemen vorgebeugt werden (nicht zuletzt auch allein durch die Sensibilisierung für die Problemmöglichkeiten), statt sich nur mit den in den vergangenen 24 Stunden aufgetretenen Problemen auseinanderzusetzen.
  • Ratio-Projekte als „Ideen von Führungskräften im eigenen Bereich“ über das gleiche (Ideen-)Managementsystem dokumentieren und verfolgen wie die „normalen“ Ideen. Führungskräften ermöglichen, Ideen/Vorschläge ihrer Mitarbeiter gezielt zu nutzen, um Ratio-Ziele zu erreichen.


Personalentwicklung: Personalentwicklung wird im Alltag vor allem von den Führungskräften getragen, die mit ihrem Feedback an die Mitarbeiter deren Entwicklung fördern (oder hemmen). Die „Abteilung Personalentwicklung“ zielt daher immer auch darauf, ein entsprechendes Führungsverhalten zu stärken, so dass sich hier Personalentwicklung und Ideenmanagement wechselseitig unterstützen. Möglichkeiten zur Verzahnung sind beispielsweise:

  • Das Ideenmanagement als festen Bestandteil des Personalmanagements in der Checkliste für neue Mitarbeiter (inkl. Auszubildende) verankern.
  • Feedbackgespräche mit dem Einreicher nach Abschluss eines Vorschlags als Führungsaufgabe definieren.
  • Tätigkeiten zur Umsetzung von Vorschlägen gezielt nutzen, um Mitarbeiter zu trainieren und zu qualifizieren (inkl. Umsetzungsaktionen durch Azubis) – statt Vorschläge von den Mitarbeitern umsetzen zu lassen, die das am besten / schnellsten können.
Lesen Sie mehr über „Verknüpfungen des Ideenmanagements mit anderen Managementprozessen“ in Kapitel 3.6 der „Toolbox Ideenmanagement“.

Praxisbeispiele

Im Folgenden veranschaulichen wir derartige Möglichkeiten an Best Practice Beispielen für Kooperationen mit „Arbeitssicherheit“ und „Innovationsmanagement“. Weitere Praxisbeispiele für Kampagnen, die ein Ideenmanagement in Kooperation mit anderen Bereichen durchgeführt hat, wurden bereits im letzten Blogbeitrag am 29.10.2020 vorgestellt.

thyssenkrupp: Das Ideenmanagement unterstützt die Arbeitssicherheit u.a. mit der Durchführung von „Boxenstopps“ und „Ideenwettbewerben“.

Boxenstopps“ finden seit 2017 als zweitägige Workshops statt, bei denen Probleme identifiziert und gemeinsam mit den Mitarbeitern Lösungen entwickelt werden. 2019 wurde ein Boxenstopp erstmals auch in der Zentrale in Essen durchgeführt. Im Fokus stand die Personalabteilung. Das Ideenmanagement hatte dabei eine beratende und unterstützende Funktion.

  • Für den „Safety“-Boxenstopp wurde zunächst gemeinsam mit den Sicherheitsfachkräften ein Fragebogen entwickelt. Neben einigen Fragen zu Arbeitsbedingungen ging es vor allem um Fragen zur Sicherheitskultur.
  • Am ersten Workshoptag wurden in Gemba-Walks unter Beteiligung des CEO und des Head of Human Resources Interviews mit den Mitarbeitern direkt an deren Arbeitsplätzen geführt.
  • Am zweiten Tag wurde der Standort geschlossen (d.h. es fand keine normale Arbeit statt), damit die Mitarbeiter jeweils an einem von zehn parallel laufenden Workshops teilnehmen konnten. In den Workshops wurden die Antworten der Interviews ausgewertet, Handlungsfelder identifiziert, gemeinsam Lösungen entwickelt, sowie Maßnahmen und Verantwortlichkeiten festgelegt. In jedem Workshop war ein leerer Stuhl für „flying attendance“ des Top-Managements vorgesehen.

Der „Ideenwettbewerb“ zur Vermeidung von Hand- und Armverletzungen stand im Jahr 2018 unter dem Motto „Ich hab’ da mal ‘ne Idee – Hände aus dem Gefahrenbereich“. Die Bekanntmachung wurde von der Kommunikationsabteilung maßgeblich unterstützt.

  • Am „Welttag für Sicherheit und Gesundheit am Arbeitsplatz“ am 28.04.2018 wurden an vielen Stellen (u.a. Spiegel in Sozialräumen) Aufkleber mit der Aufschrift „Ich“ verteilt (siehe Abbildung 1).
  • Nach drei Tagen wurde in Plakaten mit ergänzenden Sprüchen darüber aufgeklärt, worum es geht.
  • Zusätzlich war ein Video mit dem Personal-Vorstand erstellt worden, indem zur Mitwirkung motiviert wurde. Auch die anschließende Preisverleihung und positive Kommentare des Konzern-Vorstands am „We care day“ wurden per Video festgehalten und im Intranet bereitgestellt. Insgesamt haben sich Videos als wichtige Erfolgsfaktoren zum Transportieren von Botschaften erwiesen.

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Abbildung 1: Ankündigung des Ideenwettbewerbs zur Vermeidung von Hand- und Armverletzungen [Wiedergabe mit freundlicher Genehmigung der thyssenkrupp Materials Services GmbH]

Während der dreimonatigen Laufzeit des Wettbewerbs wurden ca. 150 gute Ideen eingereicht. Vier Ideen wurden mit dem Präventionspreis der BGHW „Die goldene Hand“ ausgezeichnet (und gewannen damit vier von insgesamt sieben „goldenen Händen“).

Im Jahr 2019 wurde der Wettbewerb auf 30 Länder ausgeweitet. Dafür wurden Vorlagen für Poster, Postkarten (zum Aufschreiben der Ideen), Postkästen (zum Sammeln der Karten) und diverse Kommunikationskanäle (Newsletter, Informationsseiten im Intranet) in 21 Sprachen bereitgestellt (siehe Abbildung 2).

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Abbildung 2: Kommunikationsmaterial für die internationale Ausweitung des Ideenwettbewerbs zur Vermeidung von Hand- und Armverletzungen [Wiedergabe mit freundlicher Genehmigung der thyssenkrupp Materials Services GmbH]

  • Aus den über 400 eingereichten Ideen wurden zunächst 32 Top-Ideen ausgewählt. Aus den Top-Ideen hat eine aus Sicherheitsexperten international zusammengesetzte Jury die 15 Gewinner ermittelt. Jedes Jury-Mitglied konnte ein Ranking erstellen, indem er seiner Ansicht nach besten Idee 15 Punkte, der nächsten 14 Punkte, usw., … und der letzten 1 Punkt gab. Die Punkte der Jurymitglieder wurden addiert, die Ideen mit den meisten Punkten waren die Gewinner. Da den Jury-Mitgliedern aufgrund ihrer Expertise eine ausreichende Beurteilungskompetenz zugesprochen wurde, gab es keine weiteren Vorgaben zu Beurteilungskriterien.
  • Der Hauptgewinn wurde einem Auszubildenden in Großbritannien, der zweite und dritte Platz Mitarbeitern aus den USA zugesprochen. Die Verteilung der 15 Gewinner auf 13 Standorte in 11 Ländern (Brasilien, Mexiko, USA, Finnland, Frankreich, Großbritannien, Italien, Niederlande, Polen, Spanien und Ungarn) zeigt die breite internationale Beteiligung.
  • Die Preise wurden in Zeremonien an den jeweiligen Standorten überreicht. Der Vorstand war per Webkonferenz zugeschaltet und konnte so mit den Gewinnern kommunizieren.

Auch für 2021 ist wieder ein Ideenwettbewerb geplant. Der erste Platz soll durch einen zusätzlichen Award besonders hervorgehoben werden.

VDM Metals: Für das Ideenmanagement und das Innovationsmanagement im Bereich Forschung & Entwicklung wurde eine gemeinsame Startseite geschaffen, auf der zunächst alle Ideen eingegeben werden („1-door-approach“).

Die Auswahl des genutzten Managementprozesses (d.h. des weiteren Bearbeitungsweges) erfolgt, indem ein Ideenmanager sich manuell / intellektuell mit jedem Vorschlag befasst und anhand festgelegter Rahmenbedingungen entscheidet, ob die Idee in den Innovationsmanagementprozess einzusteuern ist – dann leitet er sie an den Innovationsmanager im FuE-Bereich weiter – oder ob die Idee im Ideenmanagement zu bearbeiten ist – dann weist er sie dem zuständigen Gutachter zu (siehe Abbildung 3).

Die weitere Bearbeitung einer Innovationsidee erfolgt mit den Methoden des klassischen Projektmanagements. Über Projektstart, Weiterverfolgung oder Projektabbruch entscheidet das FuE-Team.

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Abbildung 3: Beispiel für die Verknüpfung von Ideen- und Innovationsmanagement [Wiedergabe mit freundlicher Genehmigung der VDM Metals GmbH]

Windmöller & Hölscher: Aus der Strategie „Exzellenz 2025“ wurde ein Projekt zur Gestaltung des Innovationsmanagements als Teil des Sollportfoliomanagementprozesses abgeleitet. Das Innovationsmanagement soll die methodische, weltweite Ideengenerierung fördern. Dabei liegt der Fokus auf Ideen für Produktweiterentwicklungen, für neue Produkte und für neue Geschäftsfelder.

  • Ideen von Produktmanagern und aus den FuE-Bereichen können direkt in Form eines „Steckbriefs“ in eine Ideendatenbank eingestellt werden.
  • Aus allen anderen Bereichen müssen Vorschläge zunächst im Ideenmanagement (BVW) eingereicht werden – auch Ideen zu (vorhandenen) Produkten und für (neue) Produkte. Von dort können sie an das Innovationsmanagement weitergeleitet und nach Prüfung ggf. ebenfalls mit einem Steckbrief in die Ideendatenbank aufgenommen werden.
  • Ein Gremium mit Mitgliedern aus den FuE-Bereichen und dem Produktmanagement sichtet alle zwei Wochen die Ideen im Ideenpool und prüft sie auf ihre Relevanz für die Unternehmensstrategie. Passende Ideen werden ausgewählt und entweder …
    … einem Fast-Tracking-Prozess zugeführt (Top-Ideen). Die direkte Überführung in eine Grundlagenentwicklung ermöglicht Rapid Prototyping.
    … oder ansonsten über den normalen Produktentwicklungsprozess gesteuert.
Die Marketing-Maßnahmen zur Bekanntmachung der Kampagnen, das Engagement des Konzern-Vorstands und die Preisverleihungen bei thyssenkrupp sind übrigens auch Beispiele für die Erfolgsfaktoren „Sichtbarkeit / Ressourcen“, „Promotion / Commitment“ und „Anerkennung / Commitment“. In zukünftigen Blogbeiträgen folgen weitere Praxisbeispiele zu diesen Erfolgsfaktoren.

Lesen Sie auch die bereits veröffentlichten Beiträge:

„3x3 Erfolgsfaktoren des Ideenmanagements – ein Überblick“ am 16.09.2020
„Erfolgsfaktor 1/9 – Prozess: Flexibilität“ am 13.10.2020

Gern können Sie diesen Blogbeitrag mit einem Best Practice Beispiel aus Ihrem Unternehmen ergänzen. Bitte nehmen Sie bei Interesse Kontakt mit Dr. Hartmut Neckel auf.

Hinweis: Die Identifikation und Beschreibung der „Erfolgsfaktoren“ basiert auf einem von Magnus Brückner (Siemens Energy) entwickelten Trainingskonzept für Führungskräfte, das wir für diese Serie von Blogbeiträgen u.a. im Expertenkreis „Globales Ideenmanagement“ gemeinsam weiter ausgearbeitet haben. An diesem Blogbeitrag wirkten als Co-Autoren insbesondere mit: Michael Baar (VDM Metals GmbH), Dr. Kai Lügger (Windmöller & Hölscher KG), André Morfeld (thyssenkrupp Materials Services GmbH).

 

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Im Expertenkreis „Globales Ideenmanagement“ wirken erfahrene Praktiker aus über zwölf im Ideenmanagement führenden Unternehmen unterschiedlichster Branchen mit. Der Expertenkreis besteht seit 2010 und
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