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Welche Schlüsselfaktoren begünstigen die harmonische und erfolgreiche kollaborative Innovation zwischen Großkonzernen und Technologie-Startups? Wie können die Erfolgschancen von Kooperationsprojekten zwischen diesen asymmetrischen Partnern von Beginn an erhöht werden? Wir gehen diesen Fragen auf den Grund und konzentrieren uns dabei besonders auf die Beziehungs- und Organisationsdimension im Vorfeld der Zusammenarbeit.

Großunternehmen und Startups:            Der doppelte Effekt der Asymmetrie

Forschungsarbeiten zur Kollaboration zwischen großen Konzernen und kleinen Technologieunternehmen sind zwar nicht neu [1], doch gerade in den letzten Jahren ist das Interesse daran stark gestiegen. Zwischen 2016 und 2020 gab es einen Anstieg wissenschaftlicher Artikel zu diesem Thema um 81 Prozent im Vergleich zum Zeitraum 2011 bis 2015. Auch das exponentielle Wachstum der Informations- und Kommunikationstechnologien, vor allem die "Uberisierung" und ihre starken Auswirkungen auf bestehende Geschäftsmodelle von Großkonzernen in zahlreichen Branchen [2], fallen in diese Zeit. Alles begünstigende Faktoren für eine Zusammenarbeit, doch bei dieser Art der Kollaboration gelten besondere Spielregeln [3] – vor allem, um symbiotische Beziehungen aufzubauen, bei denen jeder Partner gewinnt [2].

Kollaborative Innovation zwischen Großkonzernen und Technologie-Startups kann als strategische Zusammenarbeit betrachtet werden, als „freiwillige Vereinbarung zwischen Unternehmen für den Austausch sowie zur gemeinsamen Nutzung oder Entwicklung von Produkten, Technologien oder Dienstleistungen“ [4]. Diese Definition spiegelt die Bedeutung der Beziehungsdimension strategischer Kooperationen wider, die über die finanzielle und rechtliche Dimension hinausgeht, die in der Forschung bereits ausführlich hervorgehoben wurde [5], [6]. Das Management dieser Beziehungsdimension erweist sich als umso entscheidender, je asymmetrischer und unabhängiger die Kooperationspartner auf organisatorischer und finanzieller Ebene sind.

Komplementarität im Dienst der Wettbewerbsfähigkeit

Warum kommt es überhaupt im Bereich Innovation immer häufiger zur Kollaboration zwischen Big Playern und Start-ups? Nun, die Gründe dafür sind vielschichtig. Einerseits verfolgen die Partner selbstredend ihre jeweils eigenen Innovations- und Wachstumsziele, um Wettbewerbsvorteile zu erlangen oder zu erhalten, andererseits aber auch gemeinsame Ziele, die mit der Zusammenarbeit an sich verbunden sind. Daher müssen die von jedem Partner erwarteten intraorganisationalen Vorteile – die mit dem sozialen Beziehungsgeflecht innerhalb einer Organisation verbunden sind – mit den gemeinsamen, interorganisationalen Zielen der Zusammenarbeit – also Zielen, die sich durch Kooperation mehrerer wirtschaftlich und rechtlich selbstständiger Unternehmen ergeben – in Einklang gebracht werden.

„Es geht darum, das jeweils Beste, was wir haben, zusammenzuführen – und  unsere Unterschiede als Bereicherung zu sehen und zu nutzen.
                                     (Paul Valéry)                                        

 

Es ist also der Wert der Komplementarität hinsichtlich bestehender Ressourcen und Kompetenzen, die jeder Partner dem anderen bieten kann, der den Wunsch nach einem Partner und letztlich die Partnerschaft selbst auslöst. Sie ermöglicht es jedem Partner im Verbund, seine eigenen wettbewerbsbezogenen Ziele zu verfolgen. Die Kooperation besteht in der Regel aus der gemeinsamen Entwicklung einer innovativen Lösung (F&E-Partnerschaft) oder einer Kunden-Lieferanten-Beziehung für eine vom Startup entwickelte innovative Lösung (Handelsvereinbarung).

Die Challenge: Aufeinandertreffen von zwei unterschiedlichen Welten

Auch wenn Großkonzerne und Startups viele komplementäre Vorteile haben und immer häufiger kooperieren, um gemeinsam Innovationen voranzutreiben, ist diese Kollaboration nicht trivial. Ihre inhärenten und organisatorischen Unterschiede [7] können zu einer zu großen kognitiven Distanz [8] zwischen den Partnern führen und Missverständnisse hervorrufen, die den reibungslosen Ablauf bei Interaktion sowie Informations- und Wissensaustausch bremsen oder sogar verhindern. Diese Asymmetrie birgt also eine Reihe von Herausforderungen. So braucht es einerseits zwar kognitive Distanz, damit jeder vom anderen lernen kann – andererseits können die Partner einander aber nicht verstehen, wenn die Distanz zu groß ist.

Selbst wenn eine Zusammenarbeit bereits begonnen hat, können aufgrund der Unterschiede zwischen den Akteuren weiterhin Herausforderungen auftreten, die zu Störungen in der Beziehung führen. Die wichtigsten Unterschiede, die identifiziert wurden [9], sind:

  • Die strategische Bedeutung, die dem gemeinsamen Kollaborationsprojekt beigemessen wird
  • Das Verhältnis zum Risiko
  • Das Verhältnis zu Zeit
  • Die organisatorische Agilität
  • Die Kultur der Innovation
  • Die interne Kommunikation


Die Frage lautet also: Wie können die beiden asymmetrischen Akteure mit diesen Unterschieden umgehen und sich einander annähern, um im Rahmen von Innovationsprojekten effektiv zusammenzuarbeiten und letztendlich von ihren Komplementaritäten zu profitieren? Kurzum: Was sind die Schlüsselfaktoren für den Erfolg ihrer Kollaboration?

Es bringt nichts, Dinge zu überstürzen. Gute Vorbereitung ist alles.

 

Angesichts der Herausforderungen, die sich aus den Unterschieden zwischen Großkonzernen und Startups ergeben, lässt sich eine Kooperation dieser Art nicht einfach so improvisieren. Für Big Player können damit beispielsweise weitreichende organisatorische Anpassungen verbunden sein.

Verschiedene Kollaborationsphasen zwischen Großkonzern und Startup

Neuere Arbeiten [2] [9] haben zwei Hauptphasen der Zusammenarbeit zwischen Großkonzernen und Startups identifiziert: die Design-Phase (vom ersten Treffen bis zur Entscheidung über die Verpflichtung beider Parteien zur Zusammenarbeit) und die Prozess-Phase (die gemeinsame Arbeit am Projekt bzw. Interaktionen bis zum Erreichen des angestrebten Ergebnisses). Diesen beiden Phasen geht eine Antizipationsphase voraus, die sogenannte Upstream-Phase (d.h. Faktoren, die vor Beginn der Beziehung existieren). Diese zielt darauf ab, die Voraussetzungen zu schaffen für beide Phasen der Zusammenarbeit, und damit für deren Erfolg.

Bild1-2

Abb.: Phasen der Zusammenarbeit zwischen Großkonzern und Startup 

Erwiesen ist, dass große Unternehmen durch eine angemessene Vorbereitung dieser Frühphase den Erfolg ihrer Innovationskooperation mit Startups ganz entscheidend beeinflussen.

Schlüsselfaktoren für eine erfolgreiche Antizipation

Die Antizipation durch Großkonzerne in der Vorbereitungsphase findet auf zwei Ebenen statt: intern und mit Externen. Die internen Schlüsselfaktoren, die eine optimale Zusammenarbeit mit Startups ermöglichen, erfordern manchmal eine tiefgreifende Veränderung der Organisation und folglich substanzielle Zeit für die Umsetzung.

„Der Erfolg einer Operation beginnt mit ihrer Vorbereitung."
(Sun Tzu)

 

Die nach außen gerichteten Schlüsselfaktoren sind mit der Entwicklung einer Öffnungsstrategie verbunden, d.h. in Form von Open Innovation [10] [11]. Die in der nachfolgenden Tabelle [2] aufgeführten Hauptfaktoren untermauern die Idee, dass eine Kollaboration mit Startups im Vorfeld durch die Einführung einer Open Innovation-Strategie begünstigt wird. Dies erhöht wiederum die Fähigkeit des Großunternehmens, ambidexter zu werden, d. h. sowohl das eigene Wissen intern zu nutzen als auch neues Wissen extern zu erkunden, um Innovationen voranzutreiben. Organisatorische Ambidextrie ist also auch notwendig für internes wie externes Wissensmanagement [12]; das erhöht die Chancen auf eine erfolgreiche Kollaboration mit Startups [9].

Interne Schlüsselfaktoren

Externe Schlüsselfaktoren bzw. gegenüber Externen

Management kollektiver Intelligenz

Open Innovation-Geschäftsmodelle, die starke Verbindungen zwischen intern und extern voraussetzen [13]. Diese Art des Managements, die auf Informations- und Wissensaustausch sowie transversalen Aktivitäten beruht, trägt auch zur Entwicklung einer Innovationskultur bei, auf allen Ebenen der Organisation.

 

Dezentralisierung der Macht

Neben der geografischen Nähe und der damit verbundenen Möglichkeit für einen engeren Austausch befördern autonome regionale Netz(werk)e die Entscheidungsfindung und den Fortschritt von Kooperationsprojekten mit Startups. Das wiederum verringert den „Time-gap“, d.h. die zeitliche Diskrepanz, zwischen Startup und Großkonzern. Auch Forschungsarbeiten zeigen eine signifikante positive Relation zwischen Dezentralisierung und Innovationsleistung von Unternehmen [14].

Entwicklung einer Innovationskultur

Diese wird insbesondere durch interne Schulungen und ein zukunftsorientiertes Arbeitsumfeld begünstigt. Das Unternehmen gewinnt dadurch organisatorische Agilität, profitiert von schnellerer Entscheidungsfindung und besserer Anpassung an Veränderungen [9]. Eine etablierte Innovationskultur auf allen Ebenen des Unternehmens erhöht die kognitive Nähe zu Startups und fördert die Chance auf Kooperationsprojekte mit ihnen.

Einbindung externer Stakeholder

Wichtige Stakeholder aus dem Ökosystem des Unternehmens (z.B. Inkubatoren, Accelatoren, Open Innovation-Clubs, Berater für digitales Management) können das Unternehmen bei seiner Transformation und Öffnung unterstützen. Die Einbindung von Externen ermöglicht es auch, Innovationskooperationen mit Startups einzugehen, die für den Bedarf des Big Players besonders relevant sind. On top kann das Großunternehmen den Startups in seinem Ökosystem auch Fachwissen anbieten (z.B. in Form von Schulungen, Fachkonferenzen).

Definition des eigenen Innovationsbedarfs

Das Verständnis der Partner füreinander wird erhöht, wenn das Großunternehmen im Vorfeld der Zusammenarbeit seinen eigenen Innovationsbedarf definiert. Dies sorgt generell auch für mehr Speed, da schneller Entscheidungen getroffen werden können.

Schnittstelle als Bindeglied zwischen intern & extern

Eine kompetente Schnittstelle im Innovationsmanagement (Person oder Team), die über nachgewiesene soziale Fähigkeiten verfügt, ist von entscheidender Bedeutung für den Vertrauensaufbau und das gegenseitige Verständnis, für eine schnellere Entscheidungsfindung des Großunternehmens und den Fortschritt des Kooperationsprojekts.

 

Jenseits der Dyade: Das lokale Ökosystem als Nährboden für Zusammenarbeit

Das Schlüsselwort für eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Großkonzernen und Startups lautet: strategische und organisatorische Antizipation. Ziel dieser Antizipation ist es, die Annäherung der beiden asymmetrischen Akteure von Anfang an zu ermöglichen, indem eine hohe Qualität und ein reibungsloser Ablauf angestrebt werden in puncto Interaktion und Wissensaustausch. Die Beziehungsdimension und der Mensch stehen somit bereits in der Frühphase des Prozesses im Mittelpunkt und bereiten die Grundlagen für die eigentliche Zusammenarbeit vor: die Designphase und anschließend die Prozessphase.

Der Erfolg der dyadischen Zusammenarbeit zwischen Großkonzern und Startup (Anm. der Redaktion: dyadisch, „dem Zweiersystem zugehörig“) hängt auch in hohem Maße von dem lokalen bzw. regionalen Ökosystem ab, in das diese Partner eingebettet sind. Die Gemeinschaft der Akteure (Netzwerke), die Infrastruktur dieses Ökosystems und seine Kontingenzfaktoren fördern in der Regel kollaborative Innovationsprojekte. Große Gruppen sollten diese Ökosystem-Dimension berücksichtigen, vor allem bei der Entscheidung über den Aufbau einer eigenständigen Regionalstelle.

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Clarice Bertin

Clarice Bertin

Clarice Bertin hat an der Universität Straßburg in Verwaltungs- und Managementwissenschaften (Spezialgebiet Innovation & Entrepreneurship) promoviert und ist Forscherin am BETA-Labor. Sie ist ständige
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