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Tout comme vous ne voudriez jamais revenir à un ordinateur plus lent, on ne veut jamais revenir à un état de connectivité diminué. 
Douglas Coupland - Romancier et artiste canadien, auteur de “Generation X”

Santé, éducation, divertissement, habitudes de consommation, habitudes de consommation, modes de pensée... L'ère de l'information a révolutionné tous ces secteurs. Heureusement, le processus de partenariat pour l'innovation n'est pas non plus resté à l'abri du progrès technologique. De la même manière que les Millennials ne connaîtront jamais un monde sans connectivité ou appareils mobiles, les entreprises ne reviendront jamais à un état de connectivité moindre.

Comment cela se fait-il ? La réponse courte est Open Innovation, qui triomphe avec la combinaison inbound-outbound.

Lorsqu'elles envisagent le make-or-buy, les organisations commencent par tenir compte d'un certain nombre de facteurs. Le temps, l'argent et le talent pèsent dans la balance. Lorsque cette décision est prise dans ce que FastCompany appelle "overdrive", les paramètres se multiplient. Dans un monde qui évolue rapidement, hyperconnecté, les clients, les fournisseurs, les concurrents et même les gouvernements sont tous concernés dans la décision de faire ou de faire faire, et dans les résultats potentiels.

Depuis les premières alliances dans le domaine des technologies de l'information et de la santé dans les années 1970, jusqu’aux écosystèmes modernes de valeur co-créée, l'innovation collaborative prend des formes nouvelles et stimulantes. Prenons l'exemple d'un récent exercice de co-création entre des journalistes et des spécialistes de la réalité virtuelle pour un concept appelé journalisme immersif, ou la façon dont le cabinet d'architecture « Elemental » construit des demi-maisons adaptées aux gens dans les zones touchées par une catastrophe.

Avant d'expliquer comment les entreprises initient et entretiennent des écosystèmes de valeur co-créée, jetons un bref coup d'œil sur ce qui s'est passé auparavant. Avec l'aide de ma collègue et mentor, la professeure Nadine Roijakkers, nous avons mis en commun les idées suivantes, qui représentent certaines des enquêtes de mon groupe de recherche sur le sujet.

Selon les spécialistes du management stratégique, les entreprises ont passé le dernier demi-siècle en transition. Ce cheminement les a menés de la gestion rapprochée à l'absence apparente de gestion de leurs relations stratégiques. Pas dans le sens classique du moins.

Sous la pression d'une concurrence accrue, de cycles de vie des produits plus courts et de risques plus élevés, les entreprises voient aujourd'hui les avantages de se connecter à une grande variété de collaborateurs et de types de collaborateurs. En d'autres termes, la logique de la collaboration est en train de changer. Avec elle, les perspectives, les mécanismes de protection et la mission des entreprises évoluent également. Le résultat ? Orientation à long terme, moins de propriété intellectuelle et plus de stratégies conjointes. Par-dessus tout, l'activité d'une organisation n'est plus une question de bien-être individuel. Aujourd'hui, on parle de plus en plus d'assurer la survie de l'ensemble.

Voici une brève description des quatre principaux types d'entente collaborative que nous connaissons aujourd'hui (alliances, portfolios, réseaux d'innovation et écosystèmes) et de l'importance de chacun d'eux.

1. Alliances

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L'alliance stratégique est le type de collaboration le plus fondamental et le plus ancien en matière d'innovation. Les alliances stratégiques sont des accords entre deux (dyades) ou plus (triades, par exemple) entreprises indépendantes, qui combinent temporairement des ressources et des efforts pour atteindre leurs objectifs stratégiques.

Les alliances ont fait la une des journaux dans les années 1970 et 1980 alors que les multinationales de l'informatique (IBM, Microsoft, Apple), des semi-conducteurs (Intel) et de la biotechnologie (Roche, Genentech, Eli Lilly) connaissaient les limites de leurs propres ressources internes. Par conséquent, ils ont commencé à puiser dans les actifs disponibles à l'extérieur pour accroître leur compétitivité et atteindre des objectifs toujours plus complexes.

Les principales raisons de s'engager dans une alliance stratégique, et par ce biais assurer l'innovation continue, sont :

  • Pour compenser les faiblesses internes ou les lacunes technologiques,
  • Établir de nouvelles lignes de produits et de nouveaux portfolios,
  • Pour pénétrer avec succès de nouveaux marchés,
  • Mieux servir les clients,
  • Et pour réduire les coûts, les risques et le temps du développement de nouveaux produits.

À l'ère des alliances stratégiques, la collaboration signifiait la création de partenariats juridiques formels et globaux qui permettaient aux entreprises d'exercer une forte influence sur leurs partenaires. L'échange de technologie, les projets conjoints et les prises de participation ont tous été utilisés pour avoir davantage de voix dans les projets d'innovation d'un partenaire. Et pour tirer profit des bénéfices, bien sûr.

Alors que le contrôle formel était en grande partie la norme, les avantages de la collaboration et d'une coordination plus souple ont commencé à se faire sentir. En d'autres termes, la collaboration a progressé.

2. Le portfolio

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Le deuxième type d'entente collaborative, encore souvent utilisé aujourd'hui, est le portfolio.

Ayant compris les avantages de la création d'alliances, les entreprises étaient maintenant intéressées à maintenir leurs avantages plus longtemps. Ainsi, les alliances ont commencé à être gérées de façon centralisée et la constitution de portfolios a gagné du terrain.

En effet, la gestion de portfolios consistait à extraire les meilleures pratiques de l'expérience des alliances, puis à les diffuser à l'interne. Dans ce processus, une soi-disant entreprise égoïste (ou entreprise focale) a établi des accords avec des sociétés indépendantes, mais a ensuite géré les flux de connaissances à travers des fonctions spécifiques.

Traditionnellement, les grandes sociétés pharmaceutiques ont toujours été d'excellents bâtisseurs de portefeuille. Au début de l'industrie, ces entreprises collaboraient souvent avec de petites entreprises de biotechnologie pour assimiler les connaissances et les brevets de la manière la plus efficiente et efficace possible. Alors que les conflits étaient fréquents au début, les petites entreprises de biotechnologie se sentaient souvent " dépouillées " de leurs ressources clés, la collaboration s'est poursuivie. Des modèles de gestion de portefeuille efficaces ont été la clé de ce succès.

Dans l'ensemble, la popularité croissante de la gestion de portefeuille s'est traduite par une nouvelle attitude envers les collaborateurs. Cette attitude deviendra plus tard la vision de la "co-création", à laquelle nous reviendrons un peu plus tard.

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3. Réseaux d'innovationrails-de-train

Le troisième type de collaboration pour l'innovation est le réseau. Les réseaux comprennent des groupes d'entreprises qui partagent des objectifs de R&D liés à des produits, des services, des processus ou des modèles commerciaux. Citons par exemple le CITER - le Centre d'information sur le textile d'Emilia Romagna, Italie, fondé en 1980, KLM et Northwest Airlines (aujourd'hui Delta), lancé en 1989, et The Human Genome Project, une initiative qui a fait sensation en 1990 avec sa première étude/article publié.

Les structures de réseaux denses sont des progressions naturelles d'alliances et de portefeuilles. Au fur et à mesure que les outils et les pratiques de collaboration se répandaient des secteurs de haute technologie aux secteurs de moyenne et basse technologie, de nouvelles façons de structurer l'activité d'innovation ont émergé. La principale différence : toutes les entreprises étaient maintenant interconnectées, l'orchestration devenait moins stricte et la concurrence à faible et moyenne échelle remplaçait les luttes féroces pour la survie.

Avec le temps, les réseaux ont commencé à se faire concurrence, tandis que les fournisseurs, les concurrents et même le client pouvaient désormais contribuer au processus d'innovation de manière nouvelle et surprenante. De plus, les entreprises n'étaient plus préoccupées par la gestion des collaborations et des liens individuels. Ils gèrent maintenant leur position dans le réseau.

Malgré des coûts de coordination plus élevés, l'utilité des réseaux est rapidement devenue évidente. Les réseaux sont principalement utilisés pour :

  • Examiner l'environnement des entreprises à la recherche de progrès technologiques,
  • Développer les capacités individuelles et collectives,
  • Et assurer la survie à long terme.

Dans l'ensemble, les réseaux ont mis encore plus l'accent sur le bien-être collectif des collaborateurs.

4. Écosystèmes

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Le quatrième type de collaboration le plus avancé pour l'innovation est l'écosystème.

Dans leur article HBR 2016 intitulé "The Ecosystem of Co-created Value", les auteurs Marc Kramer et Mark Pfitzer défendent avec force les écosystèmes. Grâce à leur travail, nous apprenons non seulement à quel point les écosystèmes sont devenus omniprésents, mais nous commençons aussi à comprendre leur pouvoir d'améliorer le bien-être individuel et collectif.

Aujourd'hui, des entreprises comme Salesforce - système de management de l'information client, IMEC - nano-électronique, Korean Air - transport aérien et ENEL - distribution d'électricité et de gaz ne sont que quelques exemples de la manière dont les écosystèmes peuvent et doivent être utilisés pour créer de la valeur qu'aucune entreprise ne peut créer à elle seule.

Bien qu'il n'existe pas de définition généralement acceptée des écosystèmes, des chercheurs comme Ron Adner ont souligné quelques caractéristiques clés. Selon lui, les écosystèmes ont une orientation à long terme, sont en partie auto-adaptatifs et rendent explicites les interdépendances complexes entre les différents types de partenaires, y compris les clients finaux.

D'autres chercheurs éminents comme Satish Nambisan et Robert Baron ajoutent plus de nuances aux écosystèmes et montrent comment les partenaires des écosystèmes co-évoluent. Selon eux, les écosystèmes sont " des réseaux d'entreprises et d'autres entités vaguement interconnectés qui développent conjointement des capacités autour d'un ensemble commun de technologies, de connaissances ou de compétences, et qui travaillent en coopération et en concurrence pour développer de nouveaux produits et services ".

La description la plus complète des écosystèmes, cependant, est fournie par des experts en marketing. Dans leurs travaux, les chercheurs Stephen Vargo et Robert Lusch définissent les écosystèmes comme suit : "des systèmes relativement autonomes et auto-adaptatifs d'acteurs intégrateurs de ressources reliés par des arrangements institutionnels partagés et la création de valeur mutuelle par l'échange de services".

Ce dernier point de vue est extrêmement important pour deux raisons :

  • Premièrement, les écosystèmes sont régis par certaines règles et normes qui influencent les relations entre les membres.
  • Deuxièmement, dans les écosystèmes, la valeur est déterminée uniquement par le(s) collaborateur(s) ou le(s) client(s). Par conséquent, l'innovation n'est plus au service de l'entreprise cible. L'innovation est désormais une activité orchestrée en commun.

Dans l'ensemble, les écosystèmes sont typiquement caractérisés par :

  • L'absence d'une autorité formelle,
  • Forte dépendance entre les membres,
  • un ensemble commun de buts et d'objectifs, et
  • Un ensemble partagé de connaissances et de compétences (complémentaires).

Une vision commune, une entreprise commune, se servir les uns les autres, s'entraider pour créer de la valeur, s'engager les uns envers les autres et poursuivre des stratégies et des objectifs formulés conjointement deviennent donc la norme.

En conclusion, une collaboration efficace peut prendre plusieurs formes. Des premières alliances stratégiques en informatique et en pharmacie aux écosystèmes modernes des transports, du commerce de détail et des services publics, les entreprises et leurs collaborateurs s'unissent pour résoudre des problèmes qu'aucun d'entre eux ne pourrait résoudre seul. Des pots auto-agitateurs, des thermostats intelligents et des ponts imprimés en 3D sont tous le fruit d'une collaboration ambitieuse.

Mais la collaboration n'est pas pour tout le monde. Avant de décider d'investir dans la mise en place d'alliances, de portefeuilles, de réseaux d'innovation ou d'écosystèmes sophistiqués, une entreprise doit se poser la question : "Ces moyens justifient-ils la fin ?" En d'autres termes, "Le partenariat pour l'innovation correspond-il aux objectifs stratégiques de mon entreprise ?" Pour répondre à cette question, et avant de poursuivre, je vous laisse avec quelques extraits du "Strategic Alliance Best Process Workbook" de Robert Porter Lynch. Bien que cet ouvrage ait été publié en 2001, ses principes sont tout aussi pertinents aujourd'hui.

LA COLLABORATION EST-ELLE FAITE POUR VOUS ?

Avant de commencer à collaborer, demandez-vous :

  • Pouvez-vous atteindre vos objectifs seul ?
  • La collaboration vous aiderait-elle à compenser vos faiblesses et à améliorer vos forces ? Comment ?
  • Que se passe-t-il si vous ne faites rien et que vous maintenez le cap actuel ? (" Stratégie de mise en œuvre isolée ")


Si la collaboration est effectivement nécessaire, passez à :

  • Quelle est ma valeur en tant que partenaire de collaboration ? Qu'est-ce que j'apporte à la table ?
  • Qu'est-ce que j'attends de mon (mes) partenaire(s) ? Qu'y a-t-il sur ma liste de souhaits ?

En choisissant votre partenaire, réfléchissez à ce qui suit :

Adaptation stratégique : Vision et mission communes, peu de possibilités de devenir des concurrents directs, synergies potentielles (1+1>3), projets similaires pour l'avenir, etc.

Adaptation opérationnelle : Couverture géographique, visibilité, approches en matière de prise de décision, mesures de performance/systèmes d'incitation, effectifs, etc.

La compatibilité organisationnelle : Éthique de travail compatible, engagement à long terme envers l'industrie, la communauté, l'entreprise et les gens, stabilité du personnel, flexibilité et innovation, comportement prévisible et constant (en situation de crise), etc.

Source: Strategic Alliance Best Process Workbook (2001). Contribution par Robert Porter Lynch

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Note de la rédaction : cet article a été initialement publié en anglais, le 18 juillet 2017, et a été traduit, remanié et mis à jour pour en assurer l'exactitude et l'exhaustivité.
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Pop, Oana-Maria

Pop, Oana-Maria

Oana est chercheuse en Open Innovation et marketing à l'Université de Hasselt en Belgique, où elle travaille en étroite collaboration avec les professeurs Wim Vanhaverbeke et Nadine Roijakkers pour ét
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