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Intégrer des collaborateurs externes à un programme d'innovation interne peut s'avérer un véritable rite de passage. La transition nécessite une culture ouverte, la responsabilisation des employés et l'engagement des dirigeants. En d'autres termes, une maturité considérable.

Lors de notre forum annuel INNOVATE Bonn 2019, j'ai invité Andy Seferta, responsable de l'engagement des écosystèmes chez Fujitsu, à se joindre à moi pour animer un atelier interactif sur les programmes d'innovation externes. Au cours de cet atelier, les participants ont examiné l'impact de la pratique de l'innovation ouverte sur les entreprises du monde entier, ainsi que les avantages qu'elles peuvent tirer de l'introduction d'une initiative d'innovation ouverte. Au cours de l'atelier, nous avons mis les 30 participants au défi de réfléchir aux craintes fréquentes liées aux initiatives d'innovation externe et à la manière de les résoudre.

Les trois principaux freins qui sont apparus étaient la gestion de la propriété intellectuelle, la mise en place et l'extension du programme d'innovation ouverte et le manque de communication efficace. Si l'un de ces problèmes vous a empêché de lancer un programme d'open innovation, poursuivez votre lecture pour savoir comment les résoudre et mettre en œuvre une initiative d'innovation ouverte sans vous inquiéter.

Appliquer une trop grande protection de la propriété intellectuelle


La collaboration avec des partenaires extérieurs semble être en contradiction avec l'objectif même de la gestion de la propriété intellectuelle. C'est-à-dire protéger/assurer un contrôle exclusif sur certaines idées. En réalité, l'utilisation stratégique de la propriété intellectuelle ou son absence totale peut améliorer les résultats de l'innovation ouverte au lieu de les affaiblir.

S'il est vrai que l'innovation ouverte peut avoir des retombées inattendues, le fait de trop se focaliser sur la propriété intellectuelle peut rendre des collaborateurs précieux tels que les startups et les petites et moyennes entreprises moins disposés à collaborer.

Pour résoudre ce problème potentiel, les managers de l'innovation devraient se tourner vers :

  • Comprendre que la protection de la propriété intellectuelle n'est pas en contradiction avec l'innovation ouverte; souvent, la protection de la propriété intellectuelle est totalement inutile
  • Utiliser un accord de non-divulgation et simplifier les contrats si la propriété intellectuelle est requise.
  • Engager les commerciaux et les achats dès le début de la discussion sur la propriété intellectuelle
  • Adapter leur comportement face à la propriété intellectuelle dans le contexte de l'innovation ouverte ; de nombreuses organisations s'inquiètent du contrôle/de la détention (par exemple, dans une industrie très réglementée) - d'autres n'ont aucune intention de détenir la moindre propriété (les capacités de partenariat et de qualification des partenaires sont plus importantes)
  • Affiner la stratégie de leur organisation en matière de propriété intellectuelle en général en mettant l'accent sur les relations durables plutôt que sur les gains à court terme

Concevoir le bon processus pour la mise en œuvre d'un programme d'Open Innovation


Certains managers de l'innovation craignent que le fait de s'engager dans l'innovation ouverte n'entraîne une incapacité à traiter les informations reçues. Cependant, en approchant les bons partenaires et en mettant en place les mécanismes d'échange de connaissances appropriés, les contributions externes peuvent être rapidement et efficacement intégrées/suivies.

L'innovation ouverte peut être submergeante, mais seulement si elle n'est pas dirigée. C'est précisément la raison pour laquelle les responsables de l'innovation devraient le faire :

  • Orienter avec soin les programmes d'open innovation; en outre, les aligner sur la stratégie de l'entreprise
  • Commencer modestement et montrer de la valeur dès le début ; contactez les parties prenantes qui ont un intérêt direct dans votre entreprise - par exemple, les fournisseurs connus, les clients B2B et même les universités ; ensuite, travailler avec des fournisseurs inconnus (start-ups), des clients et la communauté
  • Engager les parties prenantes progressivement, sans paralyser l'organisation/département qui initie la collaboration
  • Utiliser des logiciels d'innovation pour les entreprises ainsi que d'autres outils pour aider à résoudre le problème d'échelle

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Communication

Tout le monde ne comprend pas l'open innovation de la même manière. L'innovation ouverte aura souvent une signification différente pour les différents acteurs internes (marketing, ventes, R&D, achats, RH, etc.) ainsi que pour les acteurs externes (fournisseurs, chercheurs, clients, etc.). Pour certaines personnes, l'innovation ouverte peut signifier l'achat de certains brevets. Pour d'autres, il peut s'agir de créer des réseaux. Il peut également y avoir une mauvaise communication sur l'objectif du programme, ce qui peut donner à vos collaborteurs internes l'impression d'être remplacés par des personnes extérieures au lieu d'être habilités à travailler avec des personnes extérieures.

Pour résoudre les éventuels problèmes de communication, les dirigeants doivent :

  • Encourager les managers de l'open innovation à promouvoir l'innovation collaborative et à aider tout le monde à s'aligner; dans ce processus, être conscient du syndrome "Not Invented Here"
  • Reconnaître que l'innovation ouverte nécessite un langage spécial, souvent méconnu dans certains départements et non partagé par l'ensemble de l'organisation
  • Assurer la transparence des avancements du programme d'innovation ouverte et encourager une réflexion authentique ; tout comme pour les programmes internes de gestion de l'innovation, les programmes externes nécessiteront plusieurs itérations
  • Modérer les communications sur votre plateforme afin que les conversations autour de l'innovation ouverte soient pertinentes et constructives ; encourager la communication entre les différentes parties prenantes, surtout si elles sont plus éloignées - par exemple, des fournisseurs inconnus
  • Planifier les ressources (budget, personnel) et se préparer à une certaine imprévisibilité
  • Si certains départements seront naturellement plus ouverts à l'open innovation, d'autres seront plus réticents à s'engager ; comprendre les différences et fournir un accompagnement spécifique peut aider

Autres éléments de réflexion

En résumé, gérer les freins liés à des complications concernant la propriété intellectuelle, à la scalabilité, ainsi qu'à la mauvaise communication potentielle, représente trois premières étapes essentielles dans la création d'un programme d'open innovation pérenne. Une fois que ces freins (et d'autres comme elles - comme la crainte que l'innovation ouverte ne puisse être "fermée") sont dissipées, les managers de l'innovation peuvent chercher à développer leurs capacités et à s'engager de manière plus efficace avec leurs partenaires.

Toutefois, au fur et à mesure de leur développement, les managers doivent également garder à l'esprit que les programmes d'innovation ouverte, comme toute autre initiative d'innovation, ne sont pas des fins en soi mais plutôt un moyen d'atteindre une fin. En d'autres termes, les collaborations avec le monde universitaire, les fournisseurs, les clients, etc., servent souvent des objectifs plus importants qui vont au-delà de la campagne/du défi. Ces objectifs peuvent être liés à la digitalisation de l'organisation, à l'orientation client, à la mise en œuvre d'un changement sociétal à grande échelle (création d'un impact collectif), à la recherche d'une solution partenaire de choix, etc.

Enfin, les responsables de l'innovation doivent mettre en place certaines structures et processus de base pour aider à créer une continuité dans leurs programmes d'open innovation. En d'autres termes, ils doivent chercher à systématiser le processus de collaboration avec les différents groupes d'audience et aborder tout problème culturel qui pourrait surgir à cet égard.

Lectures complémentaires :

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Pop, Oana-Maria

Pop, Oana-Maria

Oana est chercheuse en Open Innovation et marketing à l'Université de Hasselt en Belgique, où elle travaille en étroite collaboration avec les professeurs Wim Vanhaverbeke et Nadine Roijakkers pour ét
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