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Nous parlons beaucoup des Managers de l’Innovation, et nous adressons aussi beaucoup à eux,  sur le blog. En fait, nous avons une section entière qui leur est consacrée. Lors du forum annuel de HYPE à Bonn en 2017, le thème était déjà également à l'ordre du jour. Mike Hatrick (modérateur de l'événement cette année là) a posé la question "Qui est vraiment le Manager de l'Innovation ?". Dans sa présentation, Mike a mentionné les chercheurs, les stratèges, les évangélistes, les pionniers qui sont devenus des agents du changement, des leaders, des concepteurs organisationnels, des coachs/formateurs, et qui ont finalement occupé les sièges de responsables de processus, de décideurs et de gestionnaires de projets.

Sacré parcours, n'est-ce pas ?

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Il s'avère que ce n'est pas toute l'histoire. Pas selon Wim Vanhaverbeke, Jim Cheng et Henry Chesbrough du moins. Dans le cadre d'une étude récente, et à l'aide d'un ensemble de données de LinkedIn, le trio de chercheurs a approfondi le sujet et publié un rapport sur le profil des managers de l'Open Innovation dans les entreprises multinationales.

Voici quelques points clés de leur travail (téléchargez le rapport complet ici - document en anglais) infusés d'exemples et de lectures complémentaires.

Pourquoi ce type d'étude est-il important ?

Bien que l'Open Innovation (OI) soit largement utilisée dans les organisations, grandes et petites, et que nous en sachions beaucoup sur la gestion du processus, il y a étonnamment peu d'information sur la personne, ou l'équipe de personnes, à la barre.

"Qui sont les managers qui opèrent dans des équipes ou des unités d'OI ? Quelle est la durée de leur fonction dans l'entreprise ? Quelles sont leurs activités habituelles ? " sont toutes des questions ouvertes. Comme de plus en plus d'entreprises investissent dans les services et les équipes d'OI, il est essentiel d'y répondre rapidement et, dès lors, d'affecter la bonne personne au bon poste. Les managers d'OI font également partie de la culture plus large de l'OI, ce qui rend leur rôle d'autant plus important.

Conseil de lecture : "Implementing Open Innovation" par Larry Huston et Nabil Sakkab (2006)

Méthode en bref

Pour l'étude, l'équipe de recherche a utilisé les données de LinkedIn. Une première grande recherche en 2016 a révélé que 1 049 managers dans le monde avaient, à l'époque, en intitulé de poste "open innovation". Les industries les plus ouvertes aux emplois d'OI étaient les biens de consommation, les produits pharmaceutiques, les télécommunications, les produits chimiques, les logiciels informatiques, les aliments et les boissons, l'électronique grand public, les banques, la biotechnologie, les services financiers et l'automobile.

Ensuite, l'équipe a recherché des postes OI en 2010-2012 dans l'une des 32 entreprises sélectionnées, toutes de grandes multinationales. Il était extrêmement important de limiter la recherche à une certaine période de référence, car cela permettait d'analyser soigneusement les trajectoires de ces managers, c'est-à-dire avant, pendant et après leur période d'emploi. En fin de compte, l'échantillon comprenait 158 individus.

Pour ajouter plus de nuances à l'étude, Vanhaverbeke, Cheng et Chesbrough ont également examiné :

  • Le temps passé par les managers dans un poste d'OI jusqu'en 2016 ;
  • Le département dans lequel chaque manager d'OI de l'échantillon a travaillé ;
  • Le type de travail avant d'occuper un poste dans l’OI ;
  • La durée d'ancienneté des dirigeants dans l'entreprise (le cas échéant)
  • Ainsi que l'âge en octobre 2016 (fin de la période de référence).

Quel est le profil du Manager de l'Innovation ? 

L'analyse des 158 professionnels a révélé ce qui suit : 

  1. L'âge moyen d'un manager d'OI de l'échantillon était de 43 ans. Il est intéressant de noter que très peu d'entre eux avaient moins de 35 ans.
  2. La durée moyenne sur cette fonction dans la multinationale qui les employait, était de 15 ans. Cela n'a rien d'étonnant : les managers qui travaillent sur l’OI doivent bien connaître leur entreprise pour bien comprendre ses besoins. De plus, ils doivent avoir une solide réputation et de l'ancienneté pour que leurs collègues les prennent au sérieux et utilisent les services de la division d’OI de l'équipe.
  3. Le nombre moyen d'années pendant lesquelles un manager occupe un poste d'OI est de 84 mois (sept ans). L'OI n'est donc pas un travail transitoire, mais plutôt un engagement à long terme.
  4. Alors que 40 % des managers d’OI avaient une formation en R&D, la plupart provenaient du marketing (14 %), des opérations (9 %), de l'ingénierie (6 %) et de la gestion de projets (6 %). Cette constatation confirme que l'innovation implique un mariage de connaissances scientifiques et techniques.
soif de connaissances

Quelles sont les tâches d'un Manager de l’Open Innovation ?

Les tâches des managers d’OI dans le cadre de l'étude étaient extrêmement diverses et comprenaient généralement une combinaison des éléments suivants :

  1. Formation et conseils pour développer les capacités d'OI. En d'autres termes, ils fournissent les compétences et la formation nécessaires en matière d'OI aux autres responsables de l'entreprise.
  2. Établissement des liens stratégiques avec l'expertise juridique et l'expertise en propriété intellectuelle (PI) de l'entreprise. Les managers de l’OI essaient de créer des espaces où les scientifiques peuvent interagir librement et en toute sécurité avec d'autres experts. Airbus le fait dans son Protospace, Merck a investi dans un centre d'innovation, Nokia a sa plateforme d'innovation florissante, etc.
  3. Exploration technologique 
  4. Développer des outils et des processus pour que d'autres responsables puissent travailler avec des partenaires externes de façon fluide et productive. Par exemple, les managers de l’innovation aident à rassembler des fonds de capital de risque d'entreprise, ou forment des équipes interfonctionnelles qui sont habilitées à tout faire à condition d'atteindre leurs objectifs ("storming, norming and performing", quelqu’un ?)
  5. Soutient à l'ouverture interne et développer un langage interne pour l'OI. Souvent, les responsables de l'OI sont également chargés de développer des métriques.
  6. Sécurisation du soutien du Top Management
  7. Proposition d’un point de contact amical et d’une voie d'accès navigable à l'entreprise. L'équipe d'innovation de Liberty Global en est un bon exemple.

Que font ensuite les managers de l’Open Innovation ?

Sur les 158 de l'échantillon, la très grande majorité (72 %) sont restés dans l'organisation après la période de référence. La durée moyenne d'occupation de ceux qui sont restés était de 15,8 ans. Apparemment, plus ils travaillaient longtemps dans l’OI, moins ils étaient susceptibles de changer de secteur. Le rapport révèle également que parmi les 48 managers qui ont quitté le domaine de l'OI, 46 % sont retournés à leur ancien type d'emploi. Ce dernier argument milite en faveur des équipes temporaires.

En résumé

Bien que cette étude soit exploratoire et qu'elle comporte plusieurs limites, elle offre un regard précieux sur l'un des actifs les plus précieux qu'une entreprise peut posséder : sa force de travail pour l’OI. Mieux comprendre cette main-d'œuvre et lui fournir les ressources nécessaires (y compris la liberté d'expérimenter) est peut-être l'un des plus importants facteurs de succès de l'innovation. L'investissement en vaut donc la peine.

La mise en place d'une équipe d'OI est une capacité non-négligeable. Pour tester la force de cette capacité, essayez de vous poser les questions suivantes : 

  • Nos managers d'OI ont-ils aidé les employés à se mobiliser ?
  • Nos managers d'OI ont-ils rassuré les employés sur le fait que l'OI est là pour rester ?
  • Nos managers d'OI ont-ils contribué à remodeler la définition plus large de la réussite au sein du groupe ?
  • Nos managers d'OI ont-ils aidé à renforcer les capacités internes en matière d'OI ?


"Les praticiens doivent toujours trouver un équilibre entre deux ensembles distincts de problématiques : l'un axé sur les structures organisationnelles et les liens avec les collaborateurs externes, et l'autre sur le processus de gestion interne de la mise en œuvre."

Source : "An Open Innovation to Open Innovation" par Diana Rus, Barbara Wisse et Eric F. Rietzschel (2016)

Note de la rédaction : cet article a été initialement publié en anglais, le 28 juillet 2017, et a été traduit, remanié et mis à jour pour en assurer l'exactitude et l'exhaustivité.

Pop, Oana-Maria

Pop, Oana-Maria

Oana est chercheuse en Open Innovation et marketing à l'Université de Hasselt en Belgique, où elle travaille en étroite collaboration avec les professeurs Wim Vanhaverbeke et Nadine Roijakkers pour établir un pont entre la recherche universitaire de pointe et les connaissances industrielles afin de créer des pratiques d'innovation plus intelligentes. Formé en Roumanie et au Danemark et anciennement responsable du marketing chez InnovationManagement.se en Suède, Oana partage actuellement son temps entre un projet de doctorat passionnant à l'Université de Hasselt - focus : les mécanismes (insaisissables) qui caractérisent l'innovation dans les entreprises de services ; les conférences et événements sur l'Open Innovation dans le monde ; travaille avec la formation en gestion d'innovation pour PME en Europe orientale, et tente de trouver comment devenir un jour coach personnel certifié Les Mills, malgré ses nombreuses occupations. Enfin, Oana publie régulièrement sur le Blog HYPE Innovation et le fait avec beaucoup d'enthousiasme. Visitez sa page d'auteur pour de plus amples renseignements sur les avantages de l'innovation collaborative ainsi que des lectures essentielles "traduites" avec soin et humour par des universitaires.

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