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Il peut arriver beaucoup de choses à un programme d'innovation en trois ans. Certaines entreprises voient leurs programmes prendre de l'ampleur et exceller pendant cette période. D'autres entreprises ont une expérience toute autre. Selon Mike Hatrick, ancien directeur de l'innovation chez Volvo Trucks, la plupart des entreprises commencent à voir leurs programmes échouer environ trois ans après leur démarrage.

Lors de la conférence Front End of Innovation cette année, Dr. Gina O'Connor, doyenne associée aux affaires académiques de la Lally School of Management and Technology du Rensselaer Polytechnic Institute, a présenté les résultats d'une étude menée auprès de 129 personnes occupant des postes dans le domaine de l’ innovation dans de grandes entreprises. Elle a constaté que parmi ces personnes, seulement 49% sont restées au même poste après trois ans ou plus.

Alors, pourquoi les gens partent et les programmes d'innovation échouent aprés trois ans, et que peuvent faire les organisations à ce sujet ?

L’innovation stratégique n’est pas un one-man show

Les activités nécessaires à l'innovation stratégique sont si vastes qu'aucune personne n'a à elle seule les compétences nécessaires pour tout faire. Dans leur livre intitulé "Beyond the Champion : Institutionalizing Innovation through People", O'Connor et ses collègues Andrew Corbett et Lois Peters décrivent les compétences associées à chaque phase de l'innovation comme présentées ci-dessous :

tableau-découverte-incubation-accélération

 Si l'on considère les compétences requises pour mener un programme d'innovation de bout en bout, c'est plus qu'écrasant. D'après mon expérience en tant que consultante en innovation dans les entreprises chez HYPE Innovation, je peux dire que la plupart des entreprises ont tendance à orienter les gens vers un rôle d'innovation lorsqu'ils démontrent une ou plusieurs des compétences énumérées ci-dessus. Cependant, souvent ils ne se demandent pas si ces compétences sont les mieux adaptées aux phases de découverte, d'incubation ou d'accélération, en particulier aux premiers stades du programme.
 

Dans les débuts d'un programme d'innovation, les managers essaient de tout faire. Nous estimons qu'il est nécessaire de définir des rôles qui permettent aux membres de l'équipe de tirer parti de leurs forces innovatrices - des rôles qui leur confèrent une autonomie et leur permettent de déterminer où ils doivent investir leur énergie.

Par exemple, les personnes qui sont douées pour faire évoluer une opportunité ont tendance à peu s'intéresser à l'articulation des opportunités. Cela met le programme en danger, car si le problème/l'opportunité n'est pas clairement défini, il n’aura pas de sens pour l’audience. Elle aura du mal à comprendre comment elle peut aider, et l'engagement en patira. De plus, si vous ratissez large, l'équipe doit trier une quantité non-négligeable d'informations non-pertinentes. Lorsqu'il y a des besoins définis et des idées ciblées, mais un manque de compétences d'incubation, les idées se font attendre à la phase d'évaluation, ne laissant aucun résultat pour justifier leur existence.

homme-assis-face-à-une-baie-vitréePourquoi les managers de l’innovation démissionnent

Pour passer de l'amélioration de processus à de nouveaux produits ou services, les organisations doivent faire un investissement délibéré pour trouver et encourager les talents. Comme nous l'avons mentionné, 51% des personnes qui occupent des postes dans le domaine de l'innovation ont tendance à quitter leur poste dans un délai de trois ans, sans jamais atteindre la maîtrise du programme au sein de l'organisation.

"Ils ont soit été mutés dans une autre unité, soit ils ont quitté l'entreprise, plutôt que d'être promus au sein de l'innovation ", écrivent O'Connor, Corbett et Peters, en soulignant la perte d'expertise. Ils ont constaté qu'un plus grand nombre de personnes ont quitté l'entreprise par rapport à celles qui sont passées à des postes d'innovation.

Les auteurs ont également appris que 87,5 % des personnes qui ont quitté leur emploi occupent un poste lié à l'innovation dans une autre entreprise, ou ont créé leur propre entreprise.

Ces statistiques sont révélatrices. Tout comme nous chez HYPE qui suivons la santé des programmes d'innovation, certaines des frustrations que nous entendons sont :

  • Culs-de-sac. Les idées entrent dans la phase de découverte mais ne passent pas par l'incubation. Comme nous l'avons déjà mentionné, les compétences requises pour la découverte diffèrent de celles requises pour l'incubation. Ne pas avoir les compétences requises pour l'incubation, implique que les bonnes idées sont laissées inexplorées.
  • Exécution incrémentale. Ignorer l'incubation pour faire passer les idées directement de la découverte à l'accélération, signifie la mise en œuvre des opportunités les plus évidentes uniquement. Au lieu de créer de nouvelles opportunités, les organisations sont bloquées avec le développement de produits existants.
  • Manque de persistance. Les équipes qui refusent de persister dans l'incubation après avoir atteint un seuil d'investissement, renoncent à l'idée, renoncent à tout apprentissage potentiel.
  • Manque d'alignement entre les leaders. Au fur et à mesure que les idées se transforment en projets potentiels, les transferts nécessaires les tuent souvent. Ceux qui reçoivent les idées peuvent ne pas tirer parti de l'apprentissage accumulé et ne jamais réaliser leur potentiel.

Vous pouvez voir qu'il y a un certain risque à accepter un rôle dans l'innovation. Les quelques personnes courageuses et parfois naïves qui occupent ce poste seront souvent confrontées à l'échec du projet, à l'imprévisibilité, au manque de reconnaissance et à l'atrophie de leur carrière. Il n'est pas étonnant que les personnes qui jouent un poste dans l’innovation s'épuisent ou passent à autre chose après seulement quelques années.

L'entreprise souffre du départ des membres de l'équipe. Le développement des capacités d'innovation est freiné chaque fois que l'équipe connaît un roulement de personnel. Le manque d'expérience conduit à apporter peu, voire aucune percée sur le marché. La bonne nouvelle, c'est que nous pouvons y remédier.

Etablir l’innovation en tant que fonction

Les organisations doivent reconnaître l'innovation comme une capacité de base. Nous avons déjà discuté de l'importance de définir les rôles et de combler les lacunes en matière de talents. Considérons le modèle ci-dessous de O'Connor, Corbett et Peters. Au fur et à mesure qu'une organisation mûrit et qu'elle veut aller au-delà d'une innovation incrémentale, il s’agit du guide vers lequel elle doit tendre dans son travail.

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Cette structure montre que les projets se déroulent dans des domaines d'intention stratégique et ces derniers combinés définissent le portefeuille d'innovation stratégique de l'entreprise. La hiérarchie proposée est nécessaire pour permettre la coordination des diverses parties de l'organisation vers un but commun. Les hiérarchies sont essentielles à la prise de décisions inter organisationnelles, y compris à l'affectation des ressources, l'orientation stratégique et la gestion du changement. Sans la hiérarchie, de nombreux projets sont en jeu et le chaos s'ensuit.

Le modèle proposé nous oblige à examiner ce qui manque encore aux entreprises aujourd'hui et offre des possibilités évidentes d'amélioration :

  • Rôles articulés, réalistes, permanents avec des responsabilités, des tâches et des indicateurs de performance tangibles.
  • Processus et critères de sélection appropriés pour inclure les caractéristiques personnelles, les compétences et l'expérience.
  • Développement des talents par la formation, le coaching et l'implication dans les projets
  • Des possibilités d'avancement claires

 

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Au-delà de la question humaine

Évidemment, l'innovation durable ne se limite pas à l'établissement d'un plan de carrière pour les professionnels de l'innovation et d'un plan de croissance pour votre service d'innovation. Et c'est plus que ce que nous pouvons aborder dans un seul article. Cependant, nous pouvons au moins donner un aperçu de ce qu'il faut garder à l'esprit sur la voie de la pérennisation.

  • Alignement stratégique. S'aligner sur les objectifs fondamentaux de l'entreprise signifie que vous êtes en phase avec la direction et que vous aidez à trouver des moyens de soutenir cela. C'est le moyen le plus rapide de se faire accepter et de créer une dynamique tout en conservant une longueur d'avance en matière de créativité et d'exploration.
  • Processus. Les processus d'innovation sont la clé d'un succès reproductible. C'est aussi ce qui permet à l'innovation de faire partie du travail quotidien. Les bonnes méthodes peuvent transformer un programme d'innovation à portée limitée en une activité systématique, largement adoptée et durable dans l’entreprise. Les domaines critiques que les équipes d'innovation et de leadership doivent évaluer et examiner comprennent la prise de décisions, l'évaluation et les mesures.
  • Technologie. Aujourd'hui, la plupart des initiatives d'innovation vont au-delà d'un département local de R&D. Les départements en charge de l'innovation doivent composer avec des échelles, des distances et des fuseaux horaires, sans parler des différentes langues et cultures. Pour gérer efficacement une audience diversifiée, vous avez besoin de la technologie. Il existe pléthore de fournisseurs spécialisés et de revendeurs de plateformes. La gestion de l'innovation ne soutient pas seulement une industrie, mais est aussi une industrie en elle-même.

Pour mieux comprendre les pièges et les opportunités au moment de choisir un partenaire pour votre programme d'innovation, consultez ce rapport.

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Dunn, Jennifer

Dunn, Jennifer

Jennifer Dunn est Director of Customer Success chez HYPE Innovation et compte plus de sept ans d'expérience dans la gestion de programmes d'innovation au stade initial. Elle travaille avec des clients comme Mattel, BAE Systems et UC San Diego pour établir et intégrer des processus d'innovation collaboratives qui leur donnent accès aux idées de leurs employés, clients et partenaires. Jennifer anime des séances d'innovation visant à résoudre les défis commerciaux et assure le succès et la durabilité des programmes d'innovation en ligne. Avant de se joindre à HYPE Innovation, Jennifer a géré le programme d'innovation d'entreprise aux Cancer Treatment Centers of America, travaillant avec les leaders à travers l'organisation pour identifier les business challenges et trouver des solutions basées sur des méthodologies collaboratives et basées sur des data.

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