Dans un article précédent, je vous parlais de comment développer une culture d'Open Innovation et la difficulté de cette tâche. Comme le montre la recherche, les structures pour l'innovation et l’Open Innovation sont tout aussi sujettes à l'échec, malgré des investissements importants et les meilleures intentions. Et par structures, j'entends les espaces physiques où se déroule l'innovation ainsi que les rapports hiérarchiques formels (niveaux hiérarchiques, étendue des responsabilités des managers, modèles de communication) au sein de ceux-ci.
Examinez un instant les affirmations suivantes : "C'était un laboratoire de créativité, pas un espace d'innovation", "nous manquions d'alignement stratégique", "nous manquions d'un objectif", "notre personnel jouait au théâtre de l'innovation" (au fait, les théâtres et les orchestres peuvent aussi être très innovants !), "nous n'avions aucune contribution aux revenus". Ce ne sont là que cinq des nombreuses raisons possibles pour lesquelles les laboratoires d'innovation ferment leurs portes. Vous vous sentez coupable ? Ce n'est pas la peine.
L'échec d'un laboratoire d'innovation (ou d'une structure similaire) ne signifie pas que l'idée elle-même était mauvaise. Ce qui manquait, cependant, c'était le lien avec la stratégie. J'aime bien le point de vue de Tim Kastelle à ce sujet. Comme il le dit, le travail de groupe sans fin, les week-ends de lancement, les hackathons, les ateliers où les employés produisent des idées mais ne construisent rien, ou pire, se vantent de solutions disruptives (un peu comme dire à quel point une robe est "iconique") sont tous des symptômes de la même condition : ce qui aurait dû être un effort d'innovation sérieux n'est rien de plus qu'un jeu sérieux de simulation.
Pourquoi ceci est-il important ? Eh bien, si les organisations ne considèrent pas de près leurs anatomies (leurs structures), ce qui aurait dû être une capacité fondamentale devient du jour au lendemain une responsabilité essentielle. En d'autres termes, les structures coûteuses pour l'innovation seront des expérimentations coûteuses et rien d'autre.
Des structures d'innovation inefficaces sont aussi mauvaises qu'une mauvais collection - Picture Source.
Alors, quand est-ce qu'une structure est "adéquate" pour l'innovation et l'Open Innovation ? C'est une question délicate. Très probablement lorsqu'il elle est alignée sur des objectifs existants. Mais il y a aussi quelques facteurs à prendre en considération, et pour animer cette discussion, j'ai préparé (encore une fois) trois perspectives pour vous.
Chaque élément de recherche décrit ci-dessous vous donnera une idée de la façon d'évaluer et améliorer les structures existantes pour l'(Open) Innovation et les avantages que chaque approche apporte.
1. L'ambidextérité structurelle
Si une organisation veut exceller à la fois dans l'amélioration des produits existants (innovation incrémentale) et dans la création de nouveaux produits (innovation révolutionnaire), elle devrait envisager ce qu'on appelle l'"ambidexterité structurelle". Mais ne vous fiez pas à moi. Croyez ce que disent les théoriciens et les praticiens qui se penchent sur ce concept.
Nous avons déjà écrit sur l'ambidexterité sur ce blog, mais celle d'un genre légèrement différent. L'ambidexterité organisationnelle générale est la capacité de poursuivre deux objectifs différents en même temps (efficacité vs flexibilité, exploitation vs exploration, stabilité vs adaptabilité, etc.) L'ambidexterité structurelle est similaire mais fait spécifiquement référence à "la séparation des activités d'exploitation et d'exploration dans des unités organisationnelles distinctes". De cette façon, le développement progressif et radical d’un nouveau produit (ou d'un service, et même d'un business model) fait intervenir des espaces et équipes séparées. Par exemple, les efforts supplémentaires sont gérés par une équipe fonctionnelle, tandis que les projets radicaux sont entre les mains d'une équipe inter-fonctionnelle.
Le principal avantage de cette approche est qu'elle élimine certaines tensions au sein d'une organisation en canalisant mieux les ressources et en augmentant la coordination. Ainsi, au lieu de demander à la même équipe de s'attaquer en même temps à des projets incrémentaux et radicaux, l'ambidexterité permet de scinder le travail et donc de mieux se concentrer.
Lorsque l'on envisage l'ambidexterité, certaines des questions à se poser sont les suivantes :
- Utilisons-nous des structures fonctionnelles pour développer progressivement de nouveaux produits et services ?
- Utilisons-nous des structures inter-fonctionnelles pour développer progressivement de nouveaux produits ou services ?
- Utilisons-nous des structures fonctionnelles pour le développement de produits et de services radicalement nouveaux ?
- Utilisons-nous des structures inter-fonctionnelles pour développer des produits ou des services radicalement nouveaux ?
Lectures complémentaires : "Structural ambidexterity in NPD processes ; A firm-level assessment of the impact of differentiated structures on innovation performance", par Matthias de Visser, Petronella C. de Weerd-Nederhof, D.L.M. Faems, Michael Song, Michael Song, Bart van Looy, Bart van Looy et Klaasjan Visscher.
2. L’alignement/désalignement
Comme nous l'avons mentionné au début, le désalignement fait échouer les structures - le désalignement stratégique. Pour réussir, les organisations doivent (sincèrement) considérer la pléthore de liens et d'interactions, principalement entre leurs technologies de l'information (TI) et leurs activités de base. L'information circule-t-elle facilement et rapidement ? Les unités sont-elles reliées entre elles ? Y a-t-il des banques d'idées en place ? Qu'en est-il d'inviter des collaborateurs externes au prototypage ? Existe-t-il un espace virtuel pour faire des tests ? De plus, sommes-nous suffisamment flexibles pour s'adapter à des circonstances imprévues?
Comme vous pouvez probablement le constater, une structure rigide entrave la collaboration et la co-création. Et ce n’est pas bon. Donc, lorsque vous vous penchez sur les problèmes d'alignement, commencez par les questions suivantes :
- La stratégie de l’entreprise et celle de l’Open Innovation (OI) sont-elles alignées ?
- Nos stratégies de TI et d'OI sont-elles alignées ? Par exemple, avons-nous l'infrastructure informatique adéquate pour innover ?
- Sommes-nous capables de réagir aux changements environnants? Par exemple comment gérons-nous la disruption ? Considérons-nous les constellations de valeurs telles que les réseaux et les écosystèmes comme un moyen de rester à l'abri du futur ?
Lectures complémentaires : "What does it take to implement open innovation? Towards an integrated capability framework", par Sabiölla Hosseini, Alexandra Kees, Jonas Manderscheid, Maximilian Röglinger et Michael Rosemann.
3. La flexibilité et la rapidité d'intervention
La structure organisationnelle (sa conception) reflète à la fois ce qui est important pour une organisation et ses normes de pratique. Parfois, elle fait même allusion à la vision et à la mission de l'organisation. Par exemple, si une organisation a une unité de création d'entreprise, elle est probablement désireuse de prendre de l'avance sur la courbe technologique avec l'aide de start-ups. De même, s'il s'agit d'une entreprise holacratique, il s'agit probablement d'une entité avant-gardiste et flexible.
Il est intéressant de noter que les structures sont également utiles pour évaluer la maturité d'une organisation en matière d'innovation et d'Open Innovation. Il s'agit donc d'une méthode utile pour distinguer les organisations.
Considérez les points suivants. Avec combien d'entre eux votre organisation peut-elle s'identifier ?
- Il existe une structure organisationnelle formelle : un ensemble de règles, de fonctions et de procédures établies, chacun sait ce qu'il peut et doit faire.
- L'institution/organisation est tournée vers l'extérieur : elle travaille avec d'autres organisations et professionnels, les connaissances et les idées sont obtenues de l'extérieur.
- L'accent est mis sur l'innovation : de nouvelles opportunités sont recherchées, la créativité est encouragée chez les employés et dans l'apprentissage.
- Il existe un système d'information structuré et bien défini qui permet de savoir ce qui se fait dans les différents départements.
En question bonus, j'ajouterais : Avons-nous désigné un champion de l'OI ?
La nomination d'un champion de l'innovation est un autre élément important de la structure de l'innovation. Idéalement, ce rôle stimule des interactions plus efficaces avec les intermédiaires de l'Open Innovation, ainsi qu'avec les autres collaborateurs et même la concurrence.
Lectures complémentaires :
"Measuring Innovation Culture: Development and Validation of a Multidimensional Questionnaire", par Ana Muñoz-van den Eynde, Maria Cornejo-Cañamares, Irene Diaz-Garcia et Emilio Muñoz.
"Getting help from innomediaries - What can innovators do to increase value in external knowledge searches?" par Nadine Roijakkers, Andy Zynga, Caroline Bishop.
Note de la rédaction : cet article a été initialement publié en anglais, le 19 septembre 2017, et a été traduit, remanié et mis à jour pour en assurer l'exactitude et l'exhaustivité.
