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"Le succès d'une startup peut être facilité en suivant le bon processus, ce qui signifie qu'il peut être appris, ce qui signifie qu'il peut être enseigné."

Le livre Lean Startup : Adoptez l'innovation continue d'Eric Ries a été publié en 2011, mais son impact a été énorme ces dernières années. Les entreprises sont encore aux prises avec les idées exposées dans le livre, dont la plupart n'étaient pas nouvelles en premier lieu. La valeur de ces idées et de ces méthodes est peut-être encore plus précieuse pour les grandes organisations établies que pour les start-ups mentionnées dans le titre de l’ouvrage. Ries définit même une startup au sens large comme "toute institution humaine conçue pour créer un nouveau produit ou service dans des conditions d'extrême incertitude". Voyons comment cette méthodologie nous aide à innover et à créer de la valeur pour le client.

1. "Build-Measure-Learn"

S'il est une idée qui a transformée la manière dont nous menons l'innovation aujourd'hui plus que toute autre, c'est celle d'utiliser la méthode scientifique pour gérer l'incertitude. Cela signifie qu'il faut définir une hypothèse, construire un prototype qui peut tester cette hypothèse, puis apprendre de ce qu'il se passe, et ajuster en conséquence. Cette méthode simple donne d'excellents résultats et permet aux entreprises de parier sur un grand nombre d'idées à la fois, et permet aux résultats de déterminer quelles idées passent aux étapes suivantes.

La méthode "Build-Measure-Learn" (Élaborer-Mesurer-Apprendre) peut s'appliquer à presque tout, pas seulement aux nouveaux produits. Vous pouvez tester une idée de service à la clientèle, un processus de gestion d’examination, le texte et les offres d'un site Web, ou une nouvelle fonctionnalité d'un produit existant. Il est important que vous puissiez clairement tester et valider l'hypothèse. Vous devez être capable de recueillir suffisamment de données ou de mesures pour évaluer l'impact de votre projet.

L'objectif est de trouver le moyen le plus rapide d'itérer à travers le cycle "Build-Measure-Learn". Vous voudrez savoir si cela vaut la peine de démarrer un nouveau cycle, ou si vous voulez arrêter et passer à une autre idée. Il s'agit de définir une idée très précise à tester et un minimum d'éléments à mesurer. Avec les produits, vous cherchez à vérifier si les clients en ont réellement besoin ou le désirent.

"Nous devons apprendre ce que les clients veulent vraiment, pas ce qu'ils disent vouloir ou ce qu'on pense qu'ils devraient vouloir."

2. Le Produit Minimum Viable (PMV)

Le développement traditionnel d'un produit nécessite beaucoup de travail en amont pour définir la spécificité du produit, et beaucoup de temps et d'argent à investir dans son élaboration. Le Lean Startup encourage à ne construire que la quantité de produit nécessaire à l'itération d'un seul cycle de la boucle Construire - Mesurer - Apprendre. C'est le produit minimum viable.

"Le produit minimum viable (PMV) est la version du produit qui permet un tour complet de la boucle "Build-Measure-Learn" avec un minimum d'effort et le moins de temps de développement."

Vous n'avez pas nécessairement besoin d'écrire une ligne de code pour créer un PMV. Il peut s'agir simplement d'un diaporama décrivant le parcours du client, ou d'un ensemble de maquettes de conception, tant que vous pouvez tester votre hypothèse avec de vrais clients et obtenir suffisamment de validation pour passer à un autre cycle d'apprentissage.

3. Le "Validated Learning" - La vérification de la validité d'une hypothèse

L'une des exigences fondamentales du Lean Startup est de s'assurer que vous testez une hypothèse en gardant à l’esprit ce qui doit être appris. Il est très facile de se concentrer sur ce que l'on appelle les indicateurs qui flattent la vanité, qui peuvent vous donner l'impression de faire des progrès, mais qui en fait ne vous disent rien sur la valeur du produit.

Le nombre de J'aime sur Facebook peut être une mesure qui flatte l’ego,peut-être même pour Facebook, le nombre de comptes créés est une mesure de cet ordre. La vraie valeur réside dans le temps passé en moyenne sur Facebook par jour, par utilisateur. Cela vous dit quelque chose sur la vraie valeur et la pérennité de la plateforme.

"Au dire de tous, ce qui a le plus impressionné les investisseurs, ce sont deux faits sur la croissance initiale de Facebook... Plus de la moitié des utilisateurs sont revenus sur le site tous les jours. C'est un exemple de la façon dont une entreprise peut valider son hypothèse de valeur, les clients trouvent le produit utile."

Eric Ries, auteur de Lean Startup, donne un exemple tiré de sa propre expérience. L'IMVU montrait un graphique à sa direction et à ses investisseurs, brossant un bon tableau. Les inscriptions augmentaient comme un graphique en forme de crosse de hockey. Toutefois, il ne montrait pas si les utilisateurs appréciaient réellement le service,et il cachait les coûts marketing liés à l'acquisition de nouveaux comptes. Il s'agissait d'un graphique montrant des mesures flattant la vanité, et non un test d'une hypothèse conçu pour vérifier la validité de celle-ci.

4. Comptabilité de l'innovation

"La comptabilité de l'innovation permet aux startups de prouver objectivement qu'elles apprennent comment développe une entreprise pérenne."

Le processus se déroule en trois étapes, comme suit :

1. Établir les fondations. Vous pouvez effectuer un test PMV pour définir des points de données de référence. Il peut s'agir d'un test de visibilité,purement marketing, juste pour voir s'il y a de l'intérêt de la part de clients potentiels.Cela peut inclure un formulaire d'inscription en ligne pour voir si les clients achèteraient un produit ou un service. A partir de là, vous pouvez définir les fondations du premier cycle "Build-Measure-Learn". Même si les chiffres sont mauvais, c'est un point de départ à partir duquel vous améliorer.

2. Régler le moteur. Une fois les fondations établies, l'étape suivante consiste à opérer un seul changement qui peut être testé pour l’améliorer. Plutôt que d'opérer plusieurs changements à la fois, concentrez-vous sur une seule chose. Cela peut être le design du formulaire d'inscription : augmente-t-il le nombre de conversions ? Les réglages moteur doivent être faits avec soin, en testant une hypothèse à la fois.

3. Pivoter ou Persévérer. Après avoir effectué plusieurs itérations au cours du cycle, vous devriez passer des fondations à l'objectif idéal établi dans le business plan. Si ce n'est pas le cas, cela devrait être évident en raison des étapes d'apprentissage progressives prises en cours de route.

5. Le Pivot

"Ce qui différencie les réussites des échecs, c'est que les entrepreneurs qui ont réussi ont eu la prévoyance, la capacité et les outils nécessaires pour découvrir quelles parties de leurs plans fonctionnaient brillamment et lesquelles étaient mal orientées, et ont adapté leurs stratégies en conséquence.”

Prendre la décision de pivoter est l'un des aspects les plus difficiles de la méthode Lean Startup, car les fondateurs et les entrepreneurs sont émotionnellement liés à leurs produits, leur énergie et leur argent y ayant été investis. Les problèmes tels que les indicateurs qui flattent l’égo et le fait de ne pas tester la bonne hypothèse peut conduire les équipes sur le mauvais chemin. Si l'hypothèse n'est pas claire, l'échec peut sembler futile, car vous ne savez pas avec certitude si cette tentative ne fonctionne pas. "Lancer et voir ce qui se passe" donne toujours un résultat positif : vous verrez en effet ce qui se passe !

Un pivot n'est pas nécessairement un échec, cela signifie que vous changerez une des hypothèses fondamentales avec lesquelles vous avez commencé. Il y a différentes variations du pivot :

  • Pivot restrictif : Une seule caractéristique du produit devient maintenant l'intégralité du produit.
  • Pivot extensif : Le contraire de ci-dessus. Un produit entier devient une seule caractéristique dans quelque chose de beaucoup plus grand.
  • Changement de segment client : Le produit était le bon, mais pas le segment de clientèle d'origine ; il est nécessaire de changer de cible, mais le produit reste le même.
  • Changement de besoin du client : pendant la phase de “Validated learning”, il devient clair qu'un problème plus important que l'original doit être résolu pour le client.
  • Changement de plateforme : Souvent les plateformes sont d'abord une application, mais en raison de leur succès, elles deviennent un écosystème de plateforme.
  • Changement d’architecture d’entreprise : L'idée de Geoffrey Moore de passer d'une marge élevée et d'un faible volume à une marge faible et un volume élevé.
  • Changement de capture de la valeur : Changer la façon dont la valeur est capturée change fondamentalement tout le reste dans l'entreprise (stratégie marketing, structure de coûts, produit, etc.).
  • Changement de moteur de croissance : Selon M. Ries, les startups suivent généralement l'un de modèles de croissance suivants : viral, “sticky” ou “paid growth”. Le changement de l'un vers un autre peut s'avérer nécessaire pour accélérer la croissance.
  • Changement de canal : L'Internet a créé beaucoup plus d'options de canaux pour les startups, et les canaux de vente ou de promotion complexes sont beaucoup moins dominants. Une startup a beaucoup plus d'options dès le départ.
  • Changement technologique : Une nouvelle technologie peut offrir des avantages substantiels en termes de coût, d'efficacité ou de performance, et vous permettre de garder tout le reste inchangé (création de valeur, segment de clientèle, canal, etc.).

"Les pivots sont un élément permanent de la vie de toute entreprise en pleine croissance. Même après le succès initial d'une entreprise, elle doit continuer à pivoter."

soif de connaissances

6. Ensembles de petites tâches

L'histoire raconte qu'un homme devait mettre des newsletters dans des enveloppes avec l'aide de ses deux filles. Les enfants suggérèrent de plier d'abord toutes les newsletters, puis d'apposer des timbres sur chaque lettre, puis d'écrire l'adresse, soit d'accomplir chaque tâche une à une. Le père voulait faire les choses différemment, en finissant chaque enveloppe au complet avant de passer à la suivante. Ils se sont affrontés pour voir quelle méthode était la plus rapide.

La méthode du père a gagné, en raison de l'approche connue sous le nom de "flux monobloc", souvent utilisée dans la production au plus juste. Il semble plus efficace de répéter la même tâche encore et encore, parce que nous supposons que nous nous améliorerons et que nous irons plus vite au fur et à mesure. Mais la performance individuelle n'est pas aussi importante que la performance globale du système. Du temps est perdu entre les tâches lorsque vous devez ré-empiler les lettres et préparer les enveloppes. Lorsque vous considérez l'ensemble du processus comme un seul ensemble de tâches, vous améliorez l'efficacité. Regardez la vidéo ci-dessus plutôt édifiante à ce sujet (vidéos en anglais):

Un autre avantage des ensembles de petites tâches, c'est que vous pouvez détecter une erreur immédiatement. Si vous aviez commencé de l’autre façon, et que vous constatiez qu'après avoir plié toutes les lettres, elles ne rentraient pas bien dans les enveloppes, vous devriez tout recommencer à zéro. L'approche de l’ensemble de petites tâches trouverait cette erreur dès le début. 

"Le plus grand avantage du travail en ensembles de tâches est que les problèmes de qualité peuvent être identifiés beaucoup plus tôt. C'est l'origine du fameux Andon de Toyota, qui permet à tout ouvrier de demander de l'aide dès qu'il remarque un problème, tel qu'un défaut dans une pièce physique, arrêtant toute la chaîne de production si il ne peut être corrigé immédiatement."

7. L' Andon

Comme nous venons de le mentionner, l’Andon a été utilisé par Toyota pour permettre à tout employé le long de la chaîne de production d'arrêter le système si un défaut était découvert. Plus un défaut persiste longtemps au cours de la production, plus il est difficile et coûteux de l'éliminer. Repérer immédiatement un problème est très efficace, même si cela signifie arrêter toute la chaîne de production jusqu'à ce qu'il soit résolu. Cette méthode est à l'origine des niveaux de qualité historiquement élevés de Toyota.

"La clé de l’Andon, c'est qu'il arrête le travail dès qu'un problème de qualité insurmontable apparaît - ce qui oblige à l'étudier. C'est l'une des découvertes les plus importantes du mouvement de la production au plus juste : on ne peut pas échanger la qualité contre du temps."

Eric Ries explique qu'à IMVU, ils ont mis en place un ensemble détaillé de contrôles automatiques qui s'effectuaient tous les jours pour s'assurer que les fonctions basiques du site (tel qu'un bouton " achat ") fonctionnent toujours. Cela signifiait que toute erreur de production était détectée rapidement et automatiquement, et qu'aucun autre changement n'était apporté à la production tant qu'elle n'était pas corrigée. C'était l'équivalent en programmation de l’Andon.

8. Déploiement continu

Pour certains, cela peut sembler un peu dépassé à ce jour, étant donné la standardisation des applications SaaS, mais pour beaucoup le déploiement continu est un scénario effrayant et inimaginable. L'idée est que vous mettiez constamment à jour vos systèmes de production en direct, toute la journée, tous les jours.

Dès 2009, IMVU effectuait jusqu'à cinquante mises à jour du code de production par jour. Cela a été possible grâce à un investissement important dans les scripts de test - environ 15 000 scripts de test s'exécutaient plus de 70 fois par jour, simulant tout, des clics de l'utilisateur sur le navigateur à l'exécution du code back-end dans la base de données. Pour avoir une idée de comment cela se passait, lisez l’article de Timothy Fitz, développeur à l’IMVU (article en anglais).

Wealthfront est une autre étude de cas importante (un outil de suivi en ligne de la gestion des investissements). L'entreprise opère dans un environnement réglementé par la SEC, tout en pratiquant un véritable déploiement continu, avec plus d'une douzaine de versions de production chaque jour. Vous pouvez lire davantage sur ce sujet sur le blog de Wealthfront.

"La leçon essentielle n'est pas que tout le monde devrait itérer cinquante fois par jour, mais qu'en réduisant la taille des ensembles de tâches, nous pouvons passer plus rapidement que nos concurrents à travers la boucle du ”Build-Measure-Learn". La capacité d'apprendre plus rapidement des clients est l'avantage concurrentiel essentiel que doivent posséder les startups."

9. Le Kanban

Le Kanban est une autre technique empruntée au monde de la production au plus juste. Ries donne un exemple tiré de Grockit (un outil en ligne d'amélioration des compétences pour les tests standardisés). Grockit crée des " histoires " dans son processus de développement de produits ; les histoires sont développées pour élaborer une fonctionnalité, elles incluent ce que le bénéfice et les résultats sont pour l'utilisateur final. Ces histoires sont ensuite validées pour voir si elles fonctionnent - un test fractionné est utilisé pour confirmer l'amélioration de l'expérience client. Le Kanban compte quatre étapes :

  • “Backlog” - éléments qui sont prêts à être traités, mais sur lesquels le travail n'a pas encore commencé.
  • En cours - éléments en cours de développement.
  • Élaboré–les développeurs ont terminé le produit, il est prêt pour le client.
  • Validé - l'élément a été lancé, et il a été validé positivement.

Si l'”histoire” échouait au test de validation, elle serait retirée du produit. La bonne pratique consiste à établir qu'aucune des quatre étapes ne peut contenir plus de trois projets à la fois. Si un projet a été élaboré, il ne peut passer à l'étape de validation tant qu'il n'y a pas de place pour lui. De même, le travail ne peut pas commencer sur les éléments dans le « backlog » tant qu'il n’y a pas de place à l'étape “en cours”.

L'un des résultats les plus précieux de l'utilisation de cette méthode est que les équipes commencent à mesurer leur productivité en fonction du “Validated learning” par le client, et non en fonction du nombre de nouvelles fonctionnalités produites.

“J'ai mis en place ce système avec plusieurs équipes, et le résultat initial est toujours frustrant : chaque étape se remplit, à commencer par celle " validé "... Très vite, tout le monde s'y habitue... Alors que les ingénieurs cherchent des moyens d'augmenter leur productivité, ils commencent à réaliser que s'ils incluent l'exercice de validation dès le départ, toute l'équipe peut être plus productive.”

10. Les Cinq Pourquoi

La plupart des problèmes techniques ont à la base une origine humaine. L'utilisation de la technique des cinq pourquoi vous permet de vous rapprocher de cette cause d’origine. C'est d'une simplicité trompeuse, mais d'une puissance énorme, et Eric Ries croit que la plupart des problèmes qui sont découverts ont tendance à provenir d'un manque de formation appropriée. Mais à première vue, cela ressemble à un problème technique ou à une erreur individuelle de la personne. A titre d'exemple, Ries fournit un cas d'IMVU où des clients se plaignaient d'une mise à jour récente d'un produit :

  1. Une nouvelle version a désactivé une fonctionnalité pour les clients. Pourquoi ? Parce qu'un serveur en particulier a échoué.
  2. Pourquoi le serveur a-t-il échoué ? Parce qu'un sous-système obscur a été mal utilisé.
  3. Pourquoi l'a-t-on mal utilisé ? L'ingénieur qui l'a utilisé ne savait pas comment l'utiliser correctement.
  4. Pourquoi ne le savait-il pas ? Parce qu'il n'a jamais été formé.
  5. Pourquoi n'a-t-il pas été formé ? Parce que son manager ne croit pas à la formation de nouveaux ingénieurs car lui et son équipe sont "trop occupés".

Cette technique est particulièrement utile pour les startups, car elle leur permet de trouver la vitesse optimale pour apporter des améliorations. Vous pourriez investir une somme considérable dans la formation, mais ce n'est peut-être pas la meilleure chose à faire à ce stade de développement. Mais en examinant les causes d'origine des problèmes, vous pouvez déterminer s'il y a des domaines essentiels qui nécessitent une attention particulière, et pas seulement toujours vous concentrer sur les problèmes en surface.

Nous avons aussi tendance à réagir de manière excessive aux choses qui se passent dans le moment présent, et les Cinq Pourquoi nous aident à regarder de plus près ce qui se passe réellement. Il peut y avoir une tendance à utiliser les Cinq Pourquoi comme les Cinq "Blâmes" au début, les membres de l'équipe cherchant à dire qui était en faute à chaque étape. Le but des Cinq Pourquoi est de trouver les problèmes chroniques causés par un mauvais processus, et non par de mauvaises personnes. Il est également essentiel que tout le monde soit dans la salle lorsque l'analyse est faite, toutes les personnes touchées par le problème (y compris les représentants de la direction et du service à la clientèle). Lorsqu'il faut blâmer quelqu'un, il est important que la direction (ou le PDG) prenne la responsabilité de ne pas avoir mis en place une solution au niveau du système pour prévenir le problème.

Les bonnes pratiques pour commencer avec les Cinq Pourquoi :

  • Confiance mutuelle et autonomisation. Soyez tolérant à l'égard de toutes les erreurs la première fois ; ne permettez jamais que la même erreur soit commise deux fois.
  • Concentrez-vous au niveau du système. La plupart des erreurs sont dues à un système défectueux, gardez les gens concentrés sur la résolution des problèmes à ce niveau.
  • Affrontez des vérités désagréables. La méthode va faire ressortir des faits désagréables au sujet de l'entreprise, et l’effort pour régler ces problèmes difficiles au début sera considérables. Elle peut facilement se transformer en "cinq blâmes". C'est là que l'adhésion du management est essentielle, pour agir à titre d'arbitre et s'assurer que le processus est suivi.
  • Commencez petit, soyez précis. Vous voulez intégrer ce processus, alors commencez par de petits problèmes, avec de petites solutions. Concentrez-vous sur l'exécution régulière du processus, en impliquant le plus grand nombre de personnes possible.
  • Nommez un maître des Cinq Pourquoi. Cette personne est le principal agent de changement, et elle doit donc avoir un bon niveau d'autorité pour faire avancer les choses. Cette personne est responsable du suivi et juge si les investissements dans la prévention des problèmes sont rentables ou non.

L'utilisation des Cinq Pourquoi à elle seule est un excellent moyen de progresser vers une organisation plus adaptative. Mais c'est faussement difficile - ceux qui ont de jeunes enfants savent à quel point cela peut être difficile !

"Certains des ingénieurs que j'ai formés pour l'utiliser croient que vous pouvez tirer toutes les autres techniques de Lean Startup des Cinq pourquoi. Couplé au travail en en ensemble de petites tâches, elle fournit la base dont une entreprise a besoin pour répondre rapidement aux problèmes au fur à mesure qu’ils surviennent, sans surinvestir ou suringénieuriser."

Le Lean Startup est l'un des meilleurs ouvrages sur l'innovation et la création d'une nouvelle croissance de la dernière décennie. Il est plein d'idées comme celles listées ci-dessus, qui peuvent être mises en œuvre seules ou en combinaison avec l'ensemble de la méthodologie. Si vous n'utilisez pas déjà les idées du Lean Startup dans votre entreprise, vous devriez envisager de le faire rapidement.

Note de la rédaction : cet article a été initialement publié en anglais, le 5 janvier 2016, et a été traduit, remanié et mis à jour pour en assurer l'exactitude et l'exhaustivité.

Woods, Tim

Woods, Tim

Au cours de sa carrière, qui comprenait également un plus long séjour chez HYPE, Tim a travaillé dans le développement de produits et dans le secteur du marketing. Avec une formation en développement de logiciels, Tim a travaillé dans le domaine de la gestion de l'innovation pendant plus d'une décennie, travaillant sur des solutions logicielles et de services qui soutiennent les initiatives d'innovation de certaines des plus grandes organisations au monde. Tim est passionné par la façon dont les logiciels peuvent accélérer, améliorer et fiabiliser les résultats de l'innovation.

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